西汉时期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。
随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
任何的管理包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，还应当知道“他怎样做会有更好的效果。”在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。
一、管理者心态的自我调适
许多管理者不敢把权力授予下属，这主要源于他内心对个人权威缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
管理学告诉我们，一个最成功的管理者应该做到任何一个人离开公司都不会对公司的经营产生巨大的负面影响。要做到这点，必须通过建造强大的企业管理机制和对正确的人作出正确的授权不可。正如柳传志所讲：作为一个总裁，最重要的是“建班子，定战略，带队伍。”这样就把握好了总裁的定位和使命。
身居高位不能过于繁忙，更不能对具体事务事必躬亲，否则就会失去方向。“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。为上者闲，一要气定神闲，才有时间考虑公司发展战略与方向，才能运筹帷幄、决胜千里；二可理解为用贤人之“贤”，举贤不避外，唯才是用，最终才会使得管理的各个层面都有适合的人才，事情都办得稳妥。
二、培育授权气氛
组织气氛是指员工在某个环境中工作时的感受，即“工作地点的氛围”，它是影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。一个积极的组织气氛会对组织产生诸多正面的影响。
没有领导者会否认，良好的组织气氛有助于激发员工的积极性，提高工作效率。因此，授权同样需要一个好的气氛，因为它不仅是个过程，还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，下属在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。领导有责任让其下属了解在即将执行的任务中，他将把哪些工作授权给哪些人。
三、选取授权任务
在正式开始授权之前，管理者要做的重要一步工作就是根据下属个人能力的不同选取不同的授权任务进行相应的授权。
通过严密的考察，力求将权力责任授权给最合适的人。
必须向下属明确所授事项的任务，目标和权责范围。
“因事择人，视能授权”，以被下属才能的大小和水平的高低为依据。
应当授权下属感兴趣、乐于完成的工作，双方应建立相互依赖的关系。而且工作量以不超过他的能力和体力所能承受的负荷为限度，适当留有余地。
一般来说，不可将不属于自己权力范围内的事务给下属，那样势必造成混乱，争权夺利等严重后果。
一般只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则，造成很多的被动，增加一些难以预料的矛盾。
凡涉及有关全局问题的，则不可轻易授权，一般应交相关人员最后由上司直接决策。如决定团队的目标、方向和重大政策等。
四、任务标准化
管理者必须理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的，你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的涵义包括下面几点：
任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。
完成任务所需条件是相对明确的，任务执行者知道如何寻求配合和帮助。
任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
五、管理者要充分了解下属的能力
优秀的管理者不是依据下属的技术和现在表现出的能力进行授权，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定如何授权。许多管理者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
人都有优点和缺点，管理者在用人时必须坚持扬长避短的原则。善于发展、发挥下属之长，对其短处也应使其短处变为长处；在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。因此在选用人才时要善于发扬下属的长处，以便做到人尽其才、才尽其用。至于那些胆大艺高、才华出众但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的下属，管理者更要力排众议、给予有力的支持。这不仅是管理者用人得当的技法，也使管理者本身在团队中树立了威信和亲和力。
六、让受权者了解受权的意义
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是提升下属能力的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
七、让受权者明白要达到的效果
管理者在授权的同时，应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应该要求下属把具体执行计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解下属对期望绩效的认知程度。
八、确立绩效评估的标准
管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助下属和管理者双方适时地衡量工作的成果。
在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与执行任务的所有工作成员共同协商制定出来的。因此，管理者应有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。
九、准备承担责任
在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有—定的责任。
作为管理者，你应懂得对下属人员授权和仍要对下属人员的最终行为承担责任是两回事。当管理者充分授权后，要鼓励下属，随时注意他们的工作状况，同时你要明确：你得为授权的项目负一定责任。权力是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对下属的行为负责，对公司的利益负责。
如果接受职权的下属在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上，尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这—点，对于管理者来说是十分重要的，而也只有作好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能真正拉开。
十、授权后应给予适时的帮助
授权的管理者对受权的下属负有的责任包括两个部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。授权的管理者在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。如果下属遇到难以预料的困难时，管理者需要帮助下属解决问题、提供资源、设定期限或提供方法，亲自参与指导工作。当然，管理者不应去干涉下属的具体行动方式。
专家点评
人人都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好。其实一个关键问题在于授权者的态度。比较正确的态度主要包括以下三个方面的内容。
1.要看重下属的长处
如果授权者能够着眼于下属的长处，那么他就可以放心大胆地予以任用。身为管理者，对下属不妨先用七分的眼光看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对下属的信任感。相反，如你看不到下属的长处，总是由于担心某某的工作能力而对不放心，这样下属的工作勇气就会降低。同时，你授权的勇气也会降低。没有勇气和信任的授权无疑会给授权双方带来心理压力，最终导致授权没有任何意义。
2.不仅交工作，而且要授权力
管理者将要授权的工作任务交给下属去执行的同时，就有必要将其相应的权力同时授给下属。管理者应该明白职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干净利落的。身为领导者，应该明白，把权力爽快地授给承担相应工作的下属，有利激励下属一心一意地去完成目标。当然所授的权力不是没有边际的。
3.不可放任自流，要适当给予指导
管理者决不可在权力授出之后就放任不管，你必须懂得，虽然权力授给了下属，但作为管理者，自己对于任务的执行结果仍然负有一定的责任。因此，在权力授出之后，管理者在下属的执行过程中要进行必要的监督和指导，尤其是下属遇到问题的时候，要给予及时的帮助。
