一、判断题（每小题1分，共20分）
1.企业战略的决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。（）
2.领导只要有权，下属自然会跟从。（）
3.分权越彻底，管理就越有效。（）
4.高科技组织的管理跨度应小于劳动密集型组织的管理跨度。（）
5.高士气总会带来高生产率。（）
6.人有许多不同需求，这些不同需求的相对重要性按程度排序，对每个人来说可能都是不一样的。（）
7.不加适当控制的分权就是放任。（）
8.组织中经常存在员工感到满意、快乐但实际工作成绩却很差的群体，这种群体就是非正式组织或非正式群体。（）
9.认识管理的最佳视角就是将其介于万能论和象征论之间。（）
10.某工厂有一天发生火灾，造成重大财产损失，工厂领导因此作出了许多重大的决策，这种决策是一种程序决策。（）
11.一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人际技能和技术技能三种。（）
12.需要对环境迅速作出反应的组织应当实行集权化管理。（）
13.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大，则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄，则管理层次越多。（）
14.根据马斯洛需要层次理论，人的行为是由最高一级的需要决定的。（）
15.领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。（）
16.专业化分工程度越高，生产效率也越高。（）
17.指挥链赋予了直线系统的主管人员可以向该系统的所有下属人员直接发布命令、进行指挥的权利。（）
18.矩阵结构在某些环境下会带来管理上的混乱和低效率。（）
19.不需要对环境迅速作出反应的组织应当实行集权化管理。（）
20.霍桑实验说明了“经济人”假设的正确性。（）
二、选择题（每小题2分，共20分）
1.如果某位以前表现不太好的员工在完成一项艰巨任务的过程中，表现非常出色，对企业作出很大的贡献，你认为以下做法哪种最好？（）
A。不加评论，以免他乘机提出各种可能让你无法满足的要求
B。等遇到合适的机会时，如出现了许多先进职工时，再集中开会给予表扬
C。立即向他表示祝贺并就此给予物质奖励
D。等他进一步努力，不再倒退回以前的那种状态中去了再奖励
E。向他提出警告，希望他进一步努力，不要再倒退回以前那种状态中去
2.某煤气公司经理安排其下属施工队队长带领一班人去安排新管道，结果安装好的管道出现了质量问题。对于这一情况，你认为（）。
A。公司经理对此事完全没有责任，因为他已将任务交给施工队队长了
B。既然公司经理交给了任务，施工队队长无论如何都应该不折不扣地完成，否则就应承担完全的责任
C。如果施工队队长已将任务进一步委派给其下属，则应完全由其下属来承担该施工质量问题的责任
D。无论公司经理还是施工队队长，都应对该质量问题承担一定的责任
E。以上各种说法都有一定的道理
3.“三个和尚没水喝”与“三个臭皮匠顶个诸葛亮”是两种相互矛盾的说法。这说明（）。
A。从不同的角度看问题可以得出不同的结论
B。系统的整体功能不等于组成该系统的各个个体功能的简单加总
C。系统的结构影响和决定了系统的整体功能
D。不同的心理效应会产生不同的群体合作结果
E。以上答案都正确
4.美国一公司总裁说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在作许多决定上，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应该由他作决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上。”这种认识反映了哪种管理原理？（）
A。管理幅度原则
B。例外管理原则
C。等级链指挥原则
D。权变管理原则
5.有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管，尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必需的（）。
A。概念技能
B。技术技能
C。人际技能
D。领导技能
6.在偏差出现前就预先采取措施“防患于未然”，这种行为属于（）。
A。事前控制
B。事后控制
C。计划活动
D。现场控制
7.在军队组织中，士兵的直接上级是班长，其上层组织便是排长、连长、营长、团长、师长、军长。这种组织设计的依据是（）。
A。按职能划分部门
B。按地区划分部门
C。按人数划分部门
D。按顾客划分部门
8.石家庄一厂长这样说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’。”这位厂长在这里强调了领导的影响力来源于（）。
A。法定权力
B。奖惩权力
C。专家权力
D。感召权力
9.在以下何种情况下，管理幅度可以加宽？（）
A。组织各项工作的过程普遍得到标准化
B。工作的相互依赖程度高，经常需要跨部门协调
C。组织环境很不稳定，时常出现新情况
D。下属的工作单位在地理位置上相当分散。
10.在会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，自己只顾把话讲完。这种影响下属行为的方式是（）。
A。正强化
B。负强化
C。行为弱化（自然消退）
D。惩戒
三、简答题（每小题6分，共30分）
1.简述霍桑试验的结论及意义。
2.简述管理理论的三个发展阶段。
3.影响管理幅度的因素有哪些？
4.领导者的权威主要包括哪些方面？
5.试述情景领导理论的内容。
四、案例分析题（共30分）
案例1
通用电气公司管理制度的变迁
20世纪50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，但权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪是行伍出身，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下三点：
第一，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元每年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司被拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元每年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二，认为部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，有两个指标较为典型，一个是利润，另一个是部门长期利益和短期利益的平衡。实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能去做核能的生意，让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通用电气通过竞争获得了新加坡一家发电厂的承建权。该业务要求发电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备的价格，往往比外公司的价格还高。
直至1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
问题：
（1）斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）。
A。事业部制结构
B。矩阵型结构
C。直线—职能型结构
D。混合型结构
（2）斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）。
A。更适合于高层管理者
B。更适合于一般管理者
C。这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务
D。是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
（3）从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（）。
A。管理的系统原理
B。管理的权变原理
C。管理的责任原理
D。A和B
（4）以下各项情况，哪一项在实行分权后可能会出现？（）
A。销售额有可能不断地增加
B。部门经理的积极性受到压制
C。由于内耗，导致各小公司总是亏损
D。总公司总裁失去权威性
（5）以上案例说明（）。
A。通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其他方面也要配套进行
B。企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当
C。分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利
D。本案例所体现的并不是真正的分权
案例2
海尔的崛起
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国有特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定地增长，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期成功的企业文化建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：
（1）美国海尔人：当日的工作绝不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机多放了一箱零部件，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？”于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
（2）金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工作，他的梦想是成为“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，金昌顺刚开始就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作如果日事日毕，日清日高，工作效率每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。”师傅的话深深触动了金昌顺。从此以后，他苦练基本功，工余时间找来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺的焊接技术天天有所提高，他终于实现了自己的梦想，在1998年冰箱事业部举行的焊接比赛中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
（3）这位员工的上级应负什么责任？
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切绝不是这一个员工有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并作出了书面检查。
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
参考答案
一、判断题（每小题1分，共20分）
二、选择题（每小题2分，共20分）
三、简答题（每小题6分，共30分）
1.答：霍桑试验的结论是：工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。意义在于：对管理者和监督者进行教育和训练，改变他们对工人的态度和监督方式，管理者的提拔标准包括：人际关系能力；加强沟通和意见交流，建立面谈与和解制度，消除不满和争端，下级参与政策，改善人际关系、提高士气；重视、利用和倡导非正式组织。
2.答：古典管理理论阶段（泰勒的科学管理、法约尔的古典组织理论）；近代管理理论阶段（巴纳德的自觉协作系统、梅奥的人际关系理论）；现代管理理论阶段（管理程序学派、行为科学学派、社会系统和技术系统学派等）。
3.答：影响管理幅度的因素有：①主管人员及下属能力；②下属工作程序的标准化程度；③面临问题的种类；④工作任务的协调性；⑤授权是否充分；⑥组织沟通渠道。
4.答：领导者的权威主要包括：惩罚权，是来自于恐惧的力量；奖赏权，是来自于追求满足的欲望；合法权，是来自于传统观念；专长权，是来自于特殊技能或知识的影响力；感召权，是来自于个人拥有的独特智谋或个人特质。
5.答：情景因素是领导者的成熟程度，所谓成熟度，是指下属对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。领导方式和下属成熟度的权变关系如下：①不成熟，高任务，低关系；②不太成熟，高任务，高关系；③比较成熟，低任务，高关系；④成熟，低任务，低关系。
四、案例分析题（共30分）
案例1
（1）A（2）A（3）D（4）A（5）A
案例2
（答案要点）海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团形成强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
？
