一、知识要点
1.管理者是万能的还是象征性的
（1）根据万能论和象征论比较管理者的行为。
（2）管理的自由决定权参数。
2.组织文化
（1）组织文化的七个维度。
（2）强文化对组织和管理者的影响。
（3）组织文化的起源。
（4）文化对管理者的影响。
3.当今管理者面临的组织文化问题
（1）道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征。
（2）为什么工作场所的精神境界是一个重要的问题。
（3）具有精神境界组织的特点。
（4）如何把文化传递给员工。
4.环境
（1）具体环境和一般环境的要素。
（2）环境不确定性的两个维度。
（3）最具普遍意义的组织的利益相关群体。
（4）管理外部利益相关群体关系的四个步骤。
二、重点与难点
（一）管理者：万能的还是象征性的
1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位
万能论在管理理论和社会中占主导地位，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为管理者对组织的成败负有直接责任，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。万能论反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导他的组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。不管什么原因，当组织运行不良时，管理者都应当承担责任。
2.阐述管理象征论
管理象征论指出，管理者影响结果的能力受到外部因素的制约，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部因素，这些外部因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。换句话说，是外部力量，而不是管理决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。
3.万能论和象征论，哪一种观点在现实中更具有可取性
现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部约束力量源于组织文化，外部约束力量来自组织的环境。但这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
（二）组织文化
1.什么是组织文化
组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响着组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知，以及他们在组织中的行为方式。组织文化，即我们做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
对文化的定义有以下三个方面：首先，文化是一种感知，个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。
2.组织文化的七个维度
研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性，每一个特征都是由低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性及其组织成员的工作方式。
3.强文化和弱文化，哪一种会对管理者产生更大的冲击
强文化是强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。在强文化组织中，对什么是重要的、什么是“优秀”的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识，这将对管理者的管理行为产生很大的影响。另外，研究表明，强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。
4.组织文化的来源是什么
组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为，以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。他们可能关注于积极进取或是像家人一样关爱员工。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。而且，大多数新成立的组织规模较小，这有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景。
5.如何持续组织文化
文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。例如，在员工甄选的过程中，管理者通常根据工作要求和对组织的适应度来评估应聘者。同时，应聘者也会获得关于组织的信息并确定他们是否与这个组织的周围环境相处融洽。高层管理者的行为对组织文化也有重大影响，最后，组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化。
最初的组织文化来源于创始者的经营理念。反过来，在很大程度上，它又影响了甄选录用过程使用的标准。在位的最高管理层的行动营造了一种氛围，使人们了解到哪些行为可以接受，哪些行为不可接受。如果社会化过程成功的话，在甄选过程中，它会使新员工的价值观与组织的价值观相匹配，并能在员工加入组织后学习解决问题的诀窍时给员工提供支持。
6.故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的
员工学习文化的途径多种多样，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化，为员工树立了一流的学习榜样。仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求的、恰当的。语言是指与组织经营有关的特有的独一无二的词汇、行话和缩略语。组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客或与公司业务相关的产品。
7.组织文化如何影响管理者的行为
组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，以及把什么是恰当的行为传递给管理者，这将制约着管理者的行为，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它们确实存在，而且在组织中所有的管理者很快就领会该做什么以及不该做什么。一个组织的文化，尤其是强文化，传递了哪些选择是可取的、哪些选择是不可取的等信息，在很大程度上制约着一个管理者涉及所有职能时的决策选择。
（三）环境
1.请定义一个组织的外部环境
外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境分为具体环境和一般环境。
2.描述组织具体环境的四个因素
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
（1）顾客。组织是为满足顾客需要而存在的，顾客或客户是那些消费或使用组织的产出的人，对于政府组织和其他非营利性组织也是如此。显然，对于一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，从而使他们对组织的产品或服务感到不满。
（2）供应商。不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、银行、工会、大学、劳动力市场等。管理者应寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续、稳定供应。
（3）竞争者。所有组织都有一个或多个竞争者，竞争者通过定价、新产品、提供服务等形式相互间进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。
（4）压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。就像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变。
3.描述组织一般环境的六个因素
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。
4.环境不确定性的两个构成要素是什么
环境的不确定性程度由两个构成要素决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
（1）不确定性的第一个要素是环境变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称为动态环境。如果变化很小，则称为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。
（2）不确定性的另一个要素是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。
5.谁是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响；反过来，这些群体也可能影响组织。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府，等等。
管理利益相关者关系非常重要的原因是：
（1）这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，这最终将影响组织的绩效。
（2）这是应该做的“正确”的事。意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以，管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。
三、练习题
（一）单项选择题
1.某家电制造商以往从未向超市提供过产品，最近却与沃尔玛超市签订了一份三年期合同，将其洗衣机产量的40%集中出售给沃尔玛超市，这一行动使该制造商的经营环境发生了什么变化？（）
A。环境复杂性降低
B。环境复杂性升高
C。环境动态性降低
D。环境动态性升高
2.某针织厂是一家以生产内衣为主的企业，多年来一直以物美价廉著称，经营业绩在同行业中名列前茅。但近年来受到保健内衣的冲击，企业效益持续下滑，你认为该企业目前最迫切的措施是（）。
A。加强人力资源管理
B。重新设计企业组织结构
C。建立现代企业制度
D。分析市场需求，重新明确产品定位
3.A公司是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造企业B供应零部件。那么，A公司将B企业作为自己的（）。
A。顾客
B。供应商
C。竞争者
D。替代品厂商
4.国内生产总值、利率和通货膨胀率是反映组织（）的指标。
A。社会文化环境
B。政治法律环境
C。经济环境
D。技术环境
5.下列选项中，不属于组织的一般环境因素的是（）。
A。资源状况因素
B。国际因素
C。社会文化因素
D。政治法律因素
6.对于大多数企业组织，应视环境为（）。
A。可控因素，通过组织的行为来调节外部环境
B。制约因素，通过组织的内部调整来适应外部环境
C。易变因素，组织无法预知，只能被动接受
D。不变因素，组织将以此为基础来确立自己的行为
7.决定企业环境不确定性程度的依据是（）。
A。企业所在行业的发展速度和企业产品的市场占有率
B。企业用户对产品的要求和产品成本费用的高低
C。环境的变化是否在经过一段时间后再回复原来的状态
D。影响企业决策的重要环境因素和它们的变化速度
8.如何看待管理的万能论和象征论？（）
A。万能论更符合现实
B。象征论更符合现实
C。现实是万能论和象征论的结合
D。万能论和象征论都不符合现实
9.甲、乙两位朋友正穿越一片陌生的森林，途中听说森林里有老虎出没。甲焦急地问乙：“如果遇到老虎我们怎么办？”乙回答说：“那就要看谁跑得快了。”甲说：“可我们都跑不过老虎啊。”乙似开玩笑地说：“我只要跑得比你快就行了。”从企业管理的角度来看，这个故事说明了（）。
A。竞争是无情的，在环境的威胁面前，只要自己比对手更优秀，就能够在竞争中取胜，这是一条永不变更的规律。所以，乙的话应该在管理者中得到遵行。
B。人世间友谊胜于生命，商界中义、利也是并存的，乙的话属笑谈，不值得深思
C。经商之道不同于为人之道，人们可以“患难见真情”，但企业竞争只会毫不留情
D。经商之道同于为人之道，人们可以“患难见真情”，企业竞争中亦能够结盟
10.下列哪项不是企业组织的外部利益相关者？（）
A。股东
B。员工
C。供应商
D。政府
11.关于组织文化，正确的说法是（）。
A。变化较慢，一旦形成便日趋加强
B。变化较快，随时补充新的内容
C。变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容
D。变化较快，特别是企业管理人员变更时
12.塑造组织文化时，应该注意（）。
A。主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B。组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召作用和导向作用
C。组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D。组织文化一旦形成，就不需要改变
13.一家企业的组织文化是团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂的两大精神，该厂规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少见的暴雪，公交车像蜗牛一样爬行，结果当天全厂有85%的员工迟到。遇到这种情况，你认为下列方案中哪一个是最佳的？（）
A。一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性
B。一律免罚20元，以体现工厂对员工的关心
C。一律免罚20元，并且当天提前半小时下班，以方便员工
D。考虑特殊情况，每人少扣10元，即对迟到者每人扣罚10元
14.以下哪个属于组织文化的深层要素？（）
A。着装
B。行为模式
C。办公室布置
D。信仰
15.以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的限制作用，这就是组织文化的（）。
A。导向功能
B。约束功能
C。激励功能
D。凝聚功能
16.组织文化的凝聚功能主要通过两个方面得以体现：一方面是目标凝聚，另一方面是（）。
A。价值凝聚
B。文化凝聚
C。资源凝聚
D。理想凝聚
17.相对于组织的物质文化和制度文化而言，（）是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中处于核心地位。
A。社会责任
B。组织价值观
C。组织伦理规范
D。组织精神文化
18.深层的企业文化是指（）。
A。厂容厂貌
B。职工风貌
C。产品形象
D。沉淀于企业及职工的心理意识形态
19.下列关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的是（）。
A。物质层规范和制约着精神层与制度层
B。制度层是企业文化的外在表现
C。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂
D。制度层是物质层和精神层的载体
20.国际商用机器公司确立的“IBM意味着服务”是一种（）。
A。企业文化
B。企业战略
C。规章制度
D。重大决策
（二）多项选择题
1.一般环境是指组织所处的大环境，主要包括（）。
A。政治法律环境
B。社会文化环境
C。经济环境
D。技术环境
E。自然环境
2.以下哪些指标能够用来反映一个国家或地区的总体经济状况？（）
A。国内生产总值
B。汇率
C。利率
D。通货膨胀率
E。企业销售收入
3.组织的具体环境主要包括（）。
A。顾客
B。供应商
C。竞争者
D。政府
E。压力集团
4.企业内部的利益相关者包括（）。
A。员工
B。顾客
C。供应商
D。股东
E。工会
5.组织文化在管理中具有独特的功能，主要包括（）。
A。指挥功能
B。导向功能
C。激励功能
D。约束功能
E。凝聚功能（三）判断题
1.任何组织都存在于一定的环境之中。（）
2.一般环境是与实现组织目标直接相关的环境。（）
3.组织一般可以预测政治环境的变化。（）
4.在“天时、地利、人和”中，“地利”主要是指自然环境。（）
5.技术环境属于企业组织的外部具体环境。（）
6.环境复杂性程度是环境中的要素数量，以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。（）
7.弱文化会对管理者产生更大的冲击。（）
8.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召作用和导向作用。（）
9.组织内部的利益相关者包括顾客、供应商和股东等。（）
10.万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任。（）
（四）简答题
1.什么是管理象征论？
2.什么是组织文化？
3.组织文化的来源是什么？
4.描述组织具体环境的四个因素。
5.环境不确定性的两个构成要素是什么？
（五）论述题
1.谈谈组织文化及其对管理者行为的影响。
2.有的企业经营者信奉“以不变应万变”，不管外界环境如何变，仍按已有的成熟经验去管理。请分析这种想法。
3.管理实践中如何理解万能论和象征论的关系？
（六）案例分析题
案例1
TCL企业文化
TCL集团经过二十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资金投入的情况下，使TCL跻身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TCL人也很清楚地认识到，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下，面对国外企业的直接竞争，TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。
多年来，TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号；1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确的定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中一个很重要的原因就是全体TCL人，特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，最终成为其自觉行为。
为使企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神：敬业，团队，创新。
TCL的目标——“创中国名牌”。就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与与跨国企业的竞争，所以，企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。是否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准。另外，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会，综合发展，从而增强企业的整体实力。目前，TCL的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化的经营方向发展，在金融方面，TCL建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中，“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL的产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节中，都必须把顾客的需求及市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只有真正做到这一点，TCL的品牌和产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，创造更好的效益。
“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，就是企业的生存和发展。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也要对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包含了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是开拓进取、勇于创新的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验的基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨和精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。TCL就是要通过企业经营变革、管理创新来推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新”的企业精神。
问题：
（1）结合案例，谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。
（2）TCL的文化是如何体现组织文化基本特征的？
案例2
阿迪达斯与耐克
在20世纪六七十年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择——阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间，成百万以前不爱好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其他品牌更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4名至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，“夹心饼干鞋底”的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元，而其在1972年仅为200万美元。自此，耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为该行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成为市场中的“落伍者”，而竞争对手却推出了更多的创新品及更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题：为什么阿迪达斯的市场份额大幅减少？阿迪达斯应采取哪些纠正措施？
四、练习题参考答案
（一）单项选择题
（二）多项选择题
（三）判断题
（四）简答题
1.答：象征论指出，管理者影响结果的能力受到外部因素的制约和约束，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部因素，这些外部因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等。管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。换句话说，是外部力量，而不是管理决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。
2.答：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响着组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随时间演变，在很大程度上决定着员工对组织经历的认知以及他们在组织中的行为方式。组织文化，即我们做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
对文化的定义有以下三个方面：首先，文化是一种感知，个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，但是他们往往采用相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。
3.答：组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。他们可能关注于积极进取或是像家人一样关爱员工。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。而且，大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景。
4.答：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
（1）顾客。组织是为满足顾客需要而存在的，顾客或客户是那些消费或使用组织的产出的人，对于政府组织和其他非营利性组织也是如此。显然，对于一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，从而使他们对组织的产品或服务感到不满。
（2）供应商。不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、银行、工会、大学和劳动力市场等。管理者应寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续、稳定供应。
（3）竞争者。所有组织都有一个或多个竞争者，竞争者通过定价、新产品和提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。
（4）压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。就像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变。
5.答：环境的不确定性程度由两个构成要素决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
（1）不确定性的第一个要素是环境的变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。
（2）不确定性的另一个要素是环境的复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商及政府机构越少，其组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。
（五）论述题
1.答：（1）组织文化是指一个组织共同的内涵系统，是一个组织共同的价值观，它在很大程度上决定着雇员的行为。组织文化一般是以下两方面相互作用的结果：①创始人的倾向性和假设。②第一批成员从自己的经验中悟到的东西。组织文化分为强文化和弱文化，强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织文化，其比弱文化对组织的影响更大。一个组织的文化强弱与否取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。
（2）一个组织的文化会制约着管理者涉及所有职能的决策选择。组织文化对管理者的计划有影响，它影响计划应包含的风险度、计划是由群体还是个人制订以及管理者参与环境扫描的程度。组织文化影响管理者的组织工作，包括雇员工作应具有的自主性程度、任务应由小组还是个人来完成、部门经理间的相互联系程度。组织文化影响领导工作，包括管理者关于若干工作满意度的程度、哪种领导方式更有效、是否所有的分歧都应消除。组织文化影响控制，包括是否允许雇员自主控制还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些标准、个人经费超支将会引起什么反响。
2.答：（1）在一定的情况下，这种想法是有道理的，但在多数情况下，这种想法是错误的，甚至是危险的。
（2）环境是企业生存的土壤，它既为企业的生产经营活动提供条件，同时又对企业起到制约作用，这要求企业管理必须适应环境。
（3）不同因素对企业的影响程度不同，应根据不同的因素采取不同的对策。当重要环境因素，例如用户、供应商等发生变化或某些因素发生了重大变化时（如经济环境、技术环境、政治环境、竞争对手等），企业必须及时采取应变措施而不能墨守成规；如果环境变化比较小或发生的变化不重要时，企业就无须作出变革，而应保持管理政策的一致性。
3.答：（1）万能论在管理理论和社会中占主导地位，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为管理者对组织的成败负有直接责任，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导他的组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。不管什么原因，当组织运行不良时，管理者都应当承担责任。
（2）象征论指出，管理者影响结果的能力受到外部因素的制约，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。换句话说，是外部力量，而不是管理决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。
（3）现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部约束力量源于组织文化，外部约束力量来自组织的环境。但这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
（六）案例分析题
案例1
（1）答：TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”；TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。通过这个案例，我们可以看到，企业文化在管理中具有独特的作用，主要有：①导向作用，主要表现为组织价值观念对组织主体行为的引导；②凝聚作用，主要表现在组织文化所体现的群体意识；③激励作用，是指组织文化能形成一种组织成员之间互相信任、彼此尊重理解的氛围，从而激励组织成员的士气，最大限度地激发他们的积极性和创造性，使之自觉地为组织目标而努力；④约束作用，是以无形的、非正式的、非强制的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的约束作用。
（2）答：组织文化的基本特征有独特性、理想性、稳定性、柔性和凝聚性。TCL通过其企业宗旨“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，以及其倡导的企业精神“敬业、团队、创新”，很好地体现了组织文化的上述基本特征。
案例2
答：原因在于：（1）阿迪达斯轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而阿迪达斯对于70年代的大批新加入者也缺乏分析，尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒其管理层进行战略调整。
（2）阿迪达斯忽视竞争对手的竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩、贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及对使用材料进行不断的大胆实验和研究）。
90年代运动鞋的时装化是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，采取纠正措施：首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募有专门经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
