俗话说：“金无足赤，人无完人。”带有斑点的白玉，并不表明它就不珍贵；同理，犯了错误的员工，也不代表不可用。对待工作中出现失误的下属，懂得丛林法则的领导往往“宽厚待人”，容人容事，不会揪住他们的小辫子不放。
有些领导一见到下属工作中出现失误，立刻热血沸腾，义愤填膺，要么对其失误或错误进行声讨，要么不问青红皂白，对相关责任人作出处理，似乎舍此不足以体现其权威。殊不知，如此行事，不仅会造成上下级之间的对抗情绪，也使许多贤才失去了为单位效力的心志；反之，如果领导对犯了错误的下属抱一种宽容的态度，给他们一个思过改过的机会，就会使其心存感激，重新鼓起勇气，锐意进取，发愤补过。
日本角荣公司的情报科长江山因提供了错误的市场信息，致使公司领导作了错误的决策，使公司蒙受了重大的经济损失。对这样的严重错误，在领导主持的例会上，经理们经过紧急协商拟定了将损失减到最少的挽救方案。但经理们对提供错误信息的情报科长江山却耿耿于怀，有的提出撤换江山，有的提出改组情报科，有的提出让江山反省，给他立功赎罪的机会。最终领导角荣采取了不以一事成败论英雄，给江山以立功赎罪机会的做法。之后，江山工作更加努力，为公司发展做出了很大贡献。
只要不是人云亦云、安于现状、循规蹈矩之人，就不可避免地会发生这样或那样的失误或错误，这是可以理解，甚至应该允许的，因而应该得到领导的支持和谅解。反之，一个人在相当长的时间内不犯合理错误，正说明他一切照抄照搬，安于现状，无功亦无过，这比犯错误更可怕。
事实上，领导的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。
索尼公司用人的一个秘诀就是既尊重员工，又宽容员工的错误，以此来调动员工的聪明才智。盛田昭夫对属下说：“放手去做你们认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验和教训，使以后不再犯类似的错误。”盛田昭夫对待犯错误的属下不是追究责任，而是查找原因，帮助犯错的员工改正错误，不断完善自己。他说：“谁也免不了犯错误，而这些错误也不至于动摇公司的根基。如果一个员工因为犯错误而被剥夺升迁的机会，也许就会一蹶不振了，还怎么能为公司做贡献呢？”正是因为盛田昭夫这种宽容的用人理念，才使索尼公司在日本市场上保持了极高的竞争力。
对于犯错误者揪住小辫子不放，这是领导最容易想到并且习惯去做的，其目的通常都是为了追究个人责任，制止不良行为的发生，以及使其他人受到警戒，防止错误的再次发生。事实上，责任固然重要，也应该受到重视，但是过分地强调责任，有时反而会起到反作用，会导致下属形成“多做多错，少做少错，不做不错”的错误观念，在工作时缩手缩脚，不敢尝试新方法和新技术，阻碍工作效率的提高。而且，在出现失误后，下属更多考虑的是怎样隐藏问题，推卸责任，这对于企业的发展是相当不利的。
有一家拥有近400名员工的制衣厂目前正遭遇发展的“瓶颈”：起家产品的市场生命周期行将终结，苦无新品出来“接棒”。公司上下看上去一片忙碌景象，却没有多少生机和起色。工厂的老板对此一筹莫展，于是向一位管理专家问计。管理专家首先问了他一个问题：“你会不会鼓励员工犯错误？”在电话的那一端，这位老板毫不迟疑地回答：“我疯了才会鼓励员工犯错误！——这是根本用不着考虑就能回答你的问题。”
在这位老板看来，员工如果在工作中出现差错，就好比洪水猛兽一般，对之扑杀惟恐不及，遑论鼓励和宽容了。在谈话的间隙，可能正好有秘书或下属送错了文件，电话里顿时传来了他的大声痛斥声：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”
至此，那位管理专家已经基本上找到了问题的症结所在。一家容不得员工出半点差错的企业，想要拥有良好的经营状况，几乎是不可能的。
