随着科技的高速发展，越来越多的企业开始认识到激励在员工理管中的重要性，如果要想留住高级人才，激励是必不可少的，所以很多管理者都不遗余力地用薪资这种最直接的方式激发员工的积极性和主动性。但是效果并不理想，情绪低落、工作缺乏动力、忠诚感和归属感缺失等负面心理和情绪并没有也没得到相应的解决。现在的员工要的不只是物质上的激励，心理激励也是必不可缺的，如福利、培训、授权等，只有员工心理获得了快乐，才能很好的工作。
很多企业都会面临这样的尴尬局面：招聘的新员工工作还没满一年就去意已决，公司辛勤培养的重点员工也不顾领导的盛情挽留，翩然而去，还有那些寄托着领导希望的业务骨干也不顾领导的殷切期待，另谋高就，就是那些拿着高薪、留守下来的高技术人才工作起来也是满腹牢骚。这种局面让许多企业的领导困惑不已：公司员工的待遇都不错，为什么会出现这些情况？到底是哪儿出了问题？其根源很可能是企业与员工之间的心理契约产生了问题。
小蒋是某软件开发公司的一个主力员工，不仅业绩表现的好而且技术也很棒，可是工做了一段时间，他认为自己所在的公司没有发展前景，于是就去应聘在软件行业很有实力和有很好发展前景的另外一家软件公司，希望在那自己有更好的发展。招聘人员在招聘时告诉他，公司注重人性化管理，公司每位员工一般在两年内会有外派的机会。小蒋一听很符合自己的心理期待，就放弃了自己所在公司的高薪和利润分红，跳槽到了这家公司，这家公司也非常认可小蒋的职业理想，于是双方签订了劳动合同，企业把他安排到部门副主管的位置，希望他的加盟能进一步增强本公司的技术实力。
但是，随着对这家公司逐步深入的了解，小蒋发现，这家公司常有不按时、不足额发放工资的习惯，但并没有十分计较。后来，他发现自己美好的期待在一步步化为泡影：考勤、工作考核越来越严格，工作强度越来越大，虽然公司没有硬性规定加班，但是不加班任务根本就无法完成，外派更是遥不可及的幻想。小蒋虽然有些无奈，只能期待着情况有所好转，但是没想到劳资冲突终于爆发：这家公司决定根据市场需要进行人事调整，小蒋由部门副主管降为普通技术人员，心理契约由公司一方撕毁，小蒋感觉到自己所得到的总是低于自己的期望值，对这家公司的忠诚感和满意度一落千丈，工作绩效也越来越差，最终提出辞职，双方的心理契约彻底被打破。
满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于企业目标的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于企业目标的行为发生。优质心理契约的建立本身包含了非物质成本的内容，即企业对员工的激励不是单纯地依赖于物质手段而更多的是通过增加精神资源的投入来满足员工的需求，通过在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，附着了对员工成长和取得业绩的期望，员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证，只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致，达成了和谐的心理契约，才能形成融洽的关系和相互的信任，从而共同朝着企业目标迈进。那么管理者如何做好员工的心理契约管理呢？
1、通过强化沟通将心理契约明晰化。心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的，在企业管理过程中强调信息沟通，是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可见因素对已有心理契约带来的消极影响。而在心理契约构建的起点就进行有效沟通，可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望，以实现个人与职位，个体与企业之间的匹配，建立公平、合理的心理契约，这一环节也正如签定经济契约一样，签订的是“心灵的契约”，这种契约越明晰，今后它在企业管理中发挥的作用就越大，它被破坏的可能性就越小。
2、实施科学的职业生涯管理。企业满足员工需求的最好办法就是在企业内实施科学的职业生涯管理。企业可以考虑为员工搭建一个平台，为其设计好职业生涯。在制订企业发展战略的基础上，可以针对每个员工个人特点制订发展目标，为员工设计前程，并把其发展与企业的发展结合起来，使员工在企业发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与企业的利益密切相关，自己的发展与企业的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。同时，使员工在实现发展目标的过程中，体会到当家作主的责任和义务，感觉到自己在企业是“有用的人”，对企业远景产生真实感，自觉为企业发展而努力工作。
3、设计有效的激励方式。在建立员工心理契约的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足员工的需求，并促使员工以相应的工作行为作为回报。一方面，应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度，当然，应当明确给员工只提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件，员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。另一方面，要建立满足员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上，给予员工较大的工作自主权，注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。
4、构建“以人为本”的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，企业的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然，企业要构建“以人为本”的企业文化，相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个利于员工发展的文化机制。这就要求企业基于员工的特点，为员工描绘出企业和个人发展的远景，为员工指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准。
在塑造远景时，一方面，要考虑员工的价值观，注意与员工的价值观相吻合，由于奖励或许只能使员工达到其短期目标，而采用共同的价值观则会在心理上和员工产生共鸣，从而使员工乐于奉献自己的忠诚和才能；另一方面，设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键，让其有更大的空间发挥其才能，提高他们对管理者和企业心理的认同度，为进一步巩固心理契约奠定基础。
