——授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。
杰克·韦尔奇说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”领导要使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感进发出来。这样整个团队就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。领导要掌握以下基本的授权方式和技巧。
一、授权时要明确下属的责任领导要明确地将权与责任同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事，涉及组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权，总的经济预算审批，决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下幸之助说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。
二、授权要适当领导对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分调动下属积极性；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下属的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
领导要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
三、保留控制权授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放则收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层牢牢把握着控制权。
四、坚持信任原则授权前，领导先全面了解和考察将被授权的下属，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，如可以让他当助理或其他“代理职务”，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以授权。一旦信任下属，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，就一次授下去。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下属，那么就很难授权于下属，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下属，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为越俎代庖，包办下属的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下属的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下属等等。凡此种种，都会挫伤下属的积极性，不利于下属进行创造性的工作。
五、集中指挥权授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的综合才能，协调各方面力量，保证各部分的发展更好地服从于全局目标。
领导要把最大限度地向下属授权与保证指挥全局的权力统一起来，严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽，小权分散。当断则断，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，可以显示出领导者授权水平的高低。
六、定期考核领导者在权力授出后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
