任何一家公司都有一些工作多年的职员，苦于无法对年长或资深的下属施展领导权的年轻领导也为数不少。在此介绍一个例子。在一次人事变动中，某位领导从其他部门调到现在的单位，而全部下属的资历都比他深。其中，霍先生是部门工作资历最深的人，而且年纪较长，所以对领导的反抗最强。由于领导对他所负责的业务一无所知，只好采取放任的态度。霍先生对这位不太熟悉工作性质的领导，抱着“说什么对方也不会懂”的态度，凡事都不向他报告。其他的下属虽然不像他那么露骨，但大同小异。大为苦恼的领导接受大学时代的学长忠告，找霍先生出去聊天。经过深谈，虽然霍先生表现出比以前较为改进的态度，但作风依然不改。因此，在本质上，领导的烦恼丝毫没有解决。
大多新上任的领导，以前是光棍一个人，做好自己的事就行，出不了错。
现在下属部门多了，谁出了一点事都是自己的错。下面的主管都比自己资历老，想换他们也不易，老板不承认他们的能力，但是也不会炒了或是换了他们，自己想培养他们，他们不吃这一套。主管对下属交待的事情也听，但光听不按着做，个个都有主见，最终搞出乱子自己收拾，下属态度好，及时承认错误，主管又不能拉下脸，结果成了一个给人堵漏子的工具。这些问题时常发生，所以新领导不妨试试以下“招法”。
1.正手：选择性地架空主管是既管人又管事的。如果你属下的那些主管都是“浆糊”的话，那就在更下一级的工程师中挑选几个“有理想、有抱负”的青年才俊来重点培养，以此降低你对“浆糊”们的依赖，同时，这也培养了一批你自己的嫡系部队，以备不时之需。当然，这种做法是要适度的，只要让那些主管感觉到了威胁也就够了，越级管理过于频繁会使整个团队感觉上下级无清晰的管理层次、工作流程混乱。再者，有“野心”的年轻人往往容易“飘”，这会引发人员新老对立的人民内部矛盾，这会使你的上司反而更觉得你的无能。
2.反手：计划性的“党争”做领导的，尤其是新领导，必须能灵活地运用下属间的“党争”。下属有了党争、有了摩擦，他们就会需要“裁判”、或者需要“靠山”，而直接的领导往往就是最好的人选。换言之，他们往往会为了各自小阵营的利益而主动地与你亲近，而你此时完全可以充分利用这种机会，来展示你“无上”的权力和“英名”的决策，以此巩固你的领导地位。这也是康熙在执政的初期为什么明知索额图和明珠有党争但却始终不杀他们的原因。当然，党争是把双刃剑，但剑在你手上，什么时候用、怎么用、什么时候收，这就看你的判断了。总之，剑能出鞘也能入鞘，做到随心所欲就看你有没有足够的“手腕”了。
3.建立威信公开考核过程和结果，同时要注意尽力帮助每一个下属，事前了解他们的计划，指出其中有待改进之处，但不要求其按你的方法执行，视其工作成效再作沟通。这样如你确实比他们强，你建立威信的时间就不需要太长了，管起来就会是另一种感觉。
建立业务流程和规章制度，有善有罚，责任到每个主管，并把这些公告全体员工，大家共同监督。经常借向老板汇报的名义，陈述目前业务的进度情况，并提出你的担忧(不能指名道姓，只能是对具体事件的说法，并提出需要相关主管协助等等)。中间哪环出问题，就找谁，第一次可以私下沟通解决，次数多了公开向老板汇报。
4.跟你的上司或老板关系处理好，取得信任因为你的权力来源于你的上司。如果没有充分的授权，你就没有权力。
最怕就是被架空。所以请你的上司或老板有什么问题直接找你解决，当然你也要负起你部门里的一切责任，没有越级汇报，你就有权威了。
制定明确的奖惩规定(给上司或老板签名生效)，并严格执行。
5.多请手下的人吃饭俗话说，吃人嘴短。
6.每个人都有不一样的性格大部分人是比较好相处的。所以先搞定大部分，而对于个别麻烦的，要根据你的性格下手，管理有时候也要狠一点。一份工作最好有两个人以上会做，没有他的话，地球照样转动。
7.避免跟你的手下太过亲近。这样会削减你的威望采用任务打压法，找一个最刺头的，任务完不成就两个字“走人！”不是杀鸡给猴看，而是杀一做百。对一些“老”的下属人员，不服从的就是杀无赦、斩立决。
8.因为没有架子所以有架子平时对他们没有架子，像哥们一样，当他们有了过错，你要不去帮忙补救。他们一定会说：“你装什么呀？摆什么架子呀！”要是这样就不好了！反之，因为有架子所以没有架子，平时对他们厉害一点，到了真的需要你帮忙时，努力去摆平，因为你是老大，他们会说：“老大原来真的挺好的！”你在前面做，我在后面看。时时的监督，时时跟踪，让他们在工作时感觉你无处不在。
