如果企业是一株成长的大树，那么市场就是它赖以生存的土壤。土壤给大树供给养分，市场给企业提供利润。管理企业绝不是过家家，看一个企业是否成功，市场效益是检验它的唯一标准。脱离了这一点，管理说得多好听，都无异于纸上谈兵。营销不仅仅是把产品卖出去营销学大师菲利普·科特勒认为：“营销是个人集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲的一种社会和管理过程。”
类似的概念影响着我们：公司、CEO、营销主管以及教授或是从事、学习营销的每个人。每每接触到“营销”的词汇时，“就是怎么把产品卖出去”，脑海中总这样表达。于是，分析、计划、执行和控制这一概念，导出行动：组建机构进行管理，扩充营销网络于新占领的市场，确定定价满足盈利需要，促销与分销以致获得更多的订单和顺利达成交易。
先别抱怨市场为什么难做以及思考如何扩大市场份额。根深蒂固的概念影响着企业，客服往往被置于过程终端。
“市场在哪里？”——总是企业解决营销问题的基点。企业总是站在自己的观点和角度判断市场并进行决策。尽管公司对待市场的导向，已从生产观念——产品观念——推销/销售观念——营销观念，推进至客户导向观念，但事实上企业还是处于最原始的认识阶段：生产观念。尽管企业已知道客户是多么重要，但企业仍在解决“如何把产品卖出去”的问题，企业是在以自己为中心去理解营销。
营销是什么？营销就是“客户的思维”。所有的营销工作便是架构在研究、判断客户心理的基础上，营销部门不仅将“发现”确认为决策的依据，也将“发现”传递到相关业务部门。不仅仅要清楚客户的需要与期望，还要按照他们的心理设计广告、价位、服务。在这里，不谈论产品本身，因为只要掌握了如何依据“客户的思维”开展营销，任何产品都可以有很大的市场，而不在于是过时的还是技术性能差的产品，遇到这个问题，改变一下策略及市场定位就可以解决。
（1）客服中心：建立于第一线。客户认为“你们负责咨询的接线小姐声音好美”、“刚向你们了解，这么快就得到了回复”、“我只不过是问问，居然就寄来了赠品，太意外了”……
企业必须基于心理效果决定如何诱导潜在用户，通常是这些因素加速他们做出决定或替你进行口碑营销。
（2）广告：让人自己去感觉。一则香港的电视广告展现了优美的西藏风光，随后屏幕上出现一行文字并伴有声音：“喜玛拉雅矿泉水，天高云淡”，广告结束了。广告中没有告诉你任何其他信息，多少层净化，来个实验比较一下，但你的脑海中已得出答案：“这水太纯净了！”
产品的卖点自己不要表白，通过内心感应来让目标客户自己得出答案，他更相信自己的判断。
（3）促销：“推销”给目标客户。“头皮屑！头皮屑”“有头皮屑的烦恼吗？采乐帮你”——“免费提供的试用装，现在就寄给你”，于是，你在网上填写了自己真实的信息，在一种意外的心情中获得了赠品。这是西安杨森在网上开展的促销活动。
不要“撒网”寻找并期待客户，要在目标客户的需求与产品定位之间搭建“直通车”。这种促销是定向的。就像IMB的产品，以顾问服务与免费培训来吸引准备进行企业信息化的企业。潜在客户通常最先全面了解到的是IBM的产品优势，之后才会去与同类产品进行比较做出购买决定。
（4）定价：让客户永远感觉超值。一本图书的定价通常是20元以上，当网上书店出售的图书最高不超过88折，还有只卖2元、5元，以及半价以下的图书。你会做出什么选择？
定价策略的核心是让目标顾客认为“占了便宜”，企业要做的是合理地处理成本与价值之间的平衡。比如可以容纳50～100本图书的光盘成本是2～5元，当被确定作为产品的附赠品时，客户会有什么想法。
（5）客服中心：跟进客服。同样又是客服中心在交易之后运作，除了进行问题的解决，更重要的是维系与他们之间建立的关系。建立产品俱乐部的效果通常是比较理想的：办一份客户交流简报，提供增值的跟进服务。
企业在这方面的投入将会获得成倍的回报：客户在产品更新时会有继续购买行为，他们也会将俱乐部中所获取的知识、信息传递给他人，而经由他们在不经意间发展的客户比公司的市场推广更有效，对企业的产品忠诚力更持久。因为他们觉得“可信”，给了他们在朋友间炫耀的机会。
由此，更多方面的思考已经展开，“如何把产品推广出去其实是在和客户的心理做较量”。基于这一原则，建构企业的营销策略。比如：“一次感动”——企业的产品应注意在一些细小的环节进行设计，单位新购的复印机拆箱后准备放到位置上时，顾客“意外地发现”机身内装有便于搬抬的四根拉杆，“连这都设计好了，这机子确实好”。
现在请将市场、营销问题先放在一边，静下心来，思考一下什么曾让顾客感到“不错”、有“意外的发现”，当顾客对某一产品决定做出购买决策的那一瞬间，他感觉到了什么。
思路正确才会有销路
无论怎样的千变万化，营销总是从买和卖这一基本点上展开的。在现代营销活动中，买和卖中间存在着复杂的过程。现代营销面对着复杂的竞争，那种明摆着的简单的买卖过程，你看到了别人也看到了。如果把营销的注意力都放在这一点上，所面对的事实只能是价格战。
成功的营销应当深入到复杂的买卖过程中去，通过分析寻找沟通和连接的线索，把原来认为不可能做成的买卖做成。当我们从现有的层面看问题，看到的可能都是障碍；可升华到另一层面去观察，通路就在障碍的后面。商机不是现成到来的买卖，新思路创造的过程就是关系联想的过程。买和卖总会各自产生许多关系，这些关系之间存在着或隐或现的联系。也许这种联系要经过多种途径才能连接起来，连接起来之后，买和卖的关系就通了。这里首先要解决观念问题，有了新的观念才会对这种关系有新的理解，有新的理解才会有新的发现。再有就是要深入到联系过程中去，把握住联系的规律和可能出现的问题。
思路正确才会有销路，营销不能仅停留在思想上，而是要把思想演化成可执行的方案。方案体现了实现思想的途径，由于实现的过程较为复杂，需要与其他社会经济实体进行合作，因此需要考虑环节组合、利益分配和保证条件等问题，并进行巧妙的设计。
“意丹奴”到中国开拓市场，首先找到一些服装生产厂家，这些企业技术力量很强，但没有生产任务。“意丹奴”表示可以大量订货，但要一个半月到三个月后付款。服装厂答应了它的条件，这样没花钱就拿到了服装。然后，“意丹奴”就以特约连锁的方式吸收加盟者销售“意丹奴”品牌服装，如果服装卖不出去可以退回来，商家觉得没有经营风险，就同意提前付款。“意丹奴”将商家提前付款的钱给了服装厂，不用什么本钱就运转起来，每年的营业收入可以有几个亿。不过这样的商业运作不能简单地理解为所谓的“空手套白狼”，而是在用无形资产支配有形资产。不过要想开发无形资源的价值，需要有全新的观念和突破性的思路。
出奇制胜的营销产生于先进的营销理念，这种理念具有了独特的价值才会产生独特的效果。因而营销理念绝不是对一些理论名词的简单理解，而是出自实践中的深刻体会，是按照特有思路将先进营销观念组合起来，创造出一种全新的营销方式。山西太原有一家“百元”裤业公司，所有的裤子都卖100元。公司人不多，没有自己的加工厂，将设计好的裤样送到广东深圳一带采购布料并在当地加工，同时定位在城乡结合部，严格按照一定的标准，包括店面设计、经营方式、服务标准等都有要求，在全国发展了400多家连锁专卖店。
思路是由观念延伸而形成的，观念是认识的结晶，营销新思路最终来自于对消费者的认识与理解。在浅层次的消费中，人们所要满足的主要是物质需要，因而对消费者的购买动机容易发现；可在深层次的消费中，人们的消费重点开始移向精神需要，营销者只有经过细心的观察，才能体会到新的需求动向，从而总结出全新的营销观念，设计出能产生高效益的营销模式。
现代的营销竞争的焦点在思想观念。竞争的核心问题不是价格、不是质量、不是品种，而是思路。没有思路的营销，只能在低层次运行，这样的企业不会有出路。
抢占市场速度比规模更重要
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，企业对市场机会和客户需求的快速反应是制胜的法宝。如果对这一过程进行一个简单的概括，那就是抢占先机。也只有抢占先机，速度才会转换为顾客份额、利润率和经验。因此，抢占先机才是企业真正的利润加速器。
对于企业来说也是同样，先机正在从对“市场份额”的打拼中，转向对“顾客份额”的打拼。
长久以来，市场占有率是生产者固执的营销观念，拥有一项产品就把它推销给最多的人，从而抢占市场份额。这是一种大众营销，是开发出一种产品后努力为其寻觅顾客，其产品、服务、价格都趋于标准化。
前些年，有一个媒体竞相报道的事件：北京某餐厅因一位顾客不合店规，而拒绝向其提供服务，这位顾客愤然将餐厅告上法庭。而结果却十分出乎意料，店家竟然在这场官司中胜出。法院明确地认定：店家有权选择服务的对象。
这样的标准化往往会使顾客感到不被尊重。“顾客就是上帝”的理念也因此会受到打击。
佩珀斯和罗杰斯在《一对一未来》中指出，开发新顾客所需的成本是维系旧顾客的五倍。因此，做好顾客服务，提升顾客满意度，管理好顾客资产进而提高企业的顾客份额已成为当今企业无不积极努力争取的竞争优势。
顾客占有率则是站在顾客立场的营销观念，拥有一位顾客的忠诚后，要推销给他各式各样的产品，满足他各式各样的需求，以掌握更多的消费价值。
不再高额投资于市场来增加营销额，而是集中投资于每一位顾客来增加回报额，即在一对一的基础上增加每一位顾客的份额。这种理念有利于增加盈利，因为向现有顾客增加销售额比增加新顾客更省钱。另一个好处是，在增加每一位顾客份额的过程中，事实上建立了与顾客长期牢固的关系，要最大限度地增加每一位顾客的份额，需要了解顾客的想法，而这一点只能在一对一的基础上才能做到。
事实表明：有效地留住老顾客可使企业的成本大为降低。通常这部分顾客会更多地购买自己信得过的企业的产品，并且还会对产品进行积极的宣传，从而在某种程度上为企业节约了推广成本；与新顾客相比，企业对于老顾客的售后服务成本及技术支持成本也相对较低。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：再次光临的顾客可带来25%～85%的利润。另一项调查表明：1位满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；1位不满意的顾客会影响25个人的购买意向；而争取1位新顾客的成本是保住1位老顾客的5倍。
一对一的营销，打拼“顾客份额”，意味着对传统意义上的“市场份额”理念的颠覆。我们来看一下美国布莱特威尔布的超市是怎样对这一理念进行阐释的。
在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单，也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单，或者顾客常用的优惠俱乐部卡。无论哪种方式，购物清单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类，把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予用量大顾客的折扣优惠远高于给予用量低和中等用量的顾客。而生产厂家会给予绝大多数的打折商品补贴，同时获得在极为详尽的销售信息中所发现的分析结果。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品”，超市的营销副总裁罗布说，“除了特价优惠，我们比较忠诚的顾客还常会随同购物清单一起得到价值30～40美元的折价券。”
罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好、需求及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在超市购物越多，为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。
迪克超市的成功，正在以各种方式影响着每一家企业、每一个行业，这是以技术驱动的一场运动。
工商业界的企业家们可能对现代管理理解最深的就是市场份额了，常能听到一些企业家“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，这也许是国内企业从跨国公司那里学来的理解最深的一条竞争战略。
而大众营销主导的时代已经走过，时至今日，这一示范正面临着崩溃。
顾客价值是具有层次性和动态性的。营销学早已有这样的理论共识：“感知价值是主观的，随顾客的不同而不同。顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间会有所差别，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同。这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与企业交往的不同阶段可能会发生变化。”
激发顾客最初购买某种产品的属性可能不同于顾客购买后使用过程中的价值标准，后者可能又不同于长期使用过程中的价值决定因素。此外，引发顾客离弃的缺陷，也并不必然发生在顾客在使用产品时对主导价值评价的标准上。
一个顾客可以同时与多家企业保持长期关系，然而其购买力却总是有限的，顾客总是在其有限的消费计划中不断选择对不同品牌的支出份额。因此，企业重视顾客份额的目的就是要在顾客有限的采购计划中尽力提升自己的占有率。这是有效竞争并进而获得高额利润的最终途径。
市场调查数据不可过于迷信
营销决策失误的产生主要是由于未对环境因素做深入调查，盲目决策；调查方案存在问题，使信息失真，以点代面，以偏概全，影响其结论与预测的准确度；以及在决策执行过程中存在时间差，受不可预知因素影响，造成预测失效等。
而有的公司却盲目相信市场调查的结果，过于乐观，看不到影响产品的致败因素或对其估计不足，使最终结果与事前预测相背离。
梅赛德斯·奔驰公司在1900年完成了一项市场调查：“预计世界轿车需求不会超过100万辆，主要是由于司机数量的限制。”但是1908年福特汽车公司的T型车推动了汽车的普及，到1920年，驰骋在美国大地上的轿车已经超过800万辆。
依靠市场调查做战略决策以及确定产品概念，就像盯着后视镜开车。市场调查总是落后半拍。它用昨日的结论回答眼前的问题，根据目前的情况响应今后的机会，这就是为什么梅赛德斯·奔驰会得出上述市场调查结论的原因；也就是为什么在过去10年中有许多大公司，用大量预算做市场和消费者调查，搞了一大堆报告，却仍然摸不准市场趋势，包括通用汽车、Sears和IBM。
管理杂志的一篇文章反映了这种看法：“汽车制造厂商最热衷于市场调查，新型轿车之间令人生厌的相似性就证实了这一点。”然而，汽车行业真正的突破几乎总是与市场调查所揭示的常规看法相左。引用底特律一位经理的话说，“光靠市场调查就不可能生产出马自达的Miata车。它需要想象力的飞跃，要看出顾客可能会需要什么。”
同样，汽车设计师哈尔·施佩利希未能说服福特汽车公司接受他的后来证明是极其成功的微型面包车概念，因此他转向比较能接受新事物的克莱斯勒。他的经验使他注意到底特律厂家产品开发模式中的一个根本性缺陷。市场调查考察的是对现有产品的喜好与否，因此经理人之所以不认为微型面包车有市场，根本原因是还不存在这种产品。施佩利希在《财富》杂志上说：“在开发微型面包车的10年中，我们从未收到一封家庭来信要求发明这种车子。对于持怀疑态度的人来说，这足以证明这种产品没有市场。”
管理大师彼得·杜拉克发现，虽然是美国人设计开发了传真技术，但在美国市场上销售的传真机没有一台是美国制造的。他对《华尔街日报》说：“市场调查使美国人认为传真机没有需求。但是几十年来我们早就知道，对市场上还没有的产品是不可能搞市场调查的。调查只能问别人：你是否愿意买一种价格高达1500美元的电话附件，有了这种产品你就可以以每页1美元的价格发信？不过邮局寄同样的信每页只收25美分。可以预料对方的回答肯定是：不买。”
质量管理大师德明曾经不无讽刺意味地说过：“没有顾客曾经要求发明电灯或照相机。”顾客也没有排大队要买CD-ROM光碟驱动器和桌面操作系统。今天正在使用这些产品和服务的大多数顾客，一开始并不知道自己“需要”这些东西。
英特尔公司目前为全世界上亿台个人计算机中的大多数提供微处理器，公司董事戈登·摩尔承认，直到20世纪70年代中期他还在打听：“个人电脑能有什么用？”得到的唯一回答是，家庭主妇可以用它保存菜谱。摩尔说：“我本人当时也看不出它的用处。”
这些公司都存在着这样一个通病：过分依赖市场调查的结果。实际上，好多商品在未真正投入使用前没有人确切地知道它的市场用途的前景。如果个人电脑真像最初调查的那样仅能用来保存菜谱的话，PC机也就不可能有今天的蓬勃发展形势了。
另外一个相反的例子是：当日本的佳能照相机在美国的市场份额输给美能达、奥林巴斯时，公司不是依赖传统的市场调查，从广泛的范围做大样本的调查，而是派营销经理去销售现场。他们花了6个星期，假扮顾客模样去销售佳能照相机的商店柜台买佳能相机，结果发现他们的品牌的货架陈列总是很糟糕，售货员的服务态度与素质也很不理想，对佳能品牌不够热心。其结果令佳能公司考虑更新分销渠道，开办自己的销售店，最终在美国市场重新占领市场份额。
过分地依赖于市场调查企业只能被动地做出反应，这就意味着用户潜在需求不能被充分发掘。这种情况会损害对未来机遇做的准备，而且企业容易固步自封，坐等“用户需要”。而这显然是不合理的，因为用户需要很多时候是要去发掘的。
诚然，市场调查对于分析数据、把握市场总体趋势还是相当有用的，关键是对其结果不应看得过于认真、过于“迷信”。
错误的营销决策导致短命的企业
在有些情况下，人们面对突然发生的急剧变化，容易惊慌失措，因急于摆脱困境，易在惊慌失措中制定出错误的营销策略。例如在一些百货零售企业中，当面临销售额或市场占有率下滑时，为摆脱困境，就采用价格战这种短期策略。虽然从短期来看达到了目的，但却使企业盈利减少，发展速度减缓，给企业的长期生存蒙上一层阴影。
曾经名噪京城的红苹果就是一个典型。
刘鸿鹄大学毕业后曾干过营销、广告，天生不安分而又有几分精明的他看到北京的零售市场蕴藏着巨大的商机，而更重要的是他决心对连锁经营这一全新的零售模式进行勇敢的探索。他最初的想法集中体现在三方面：
其一，通过连锁经营，靠规模出效益，力争一年内在市区开设100家红苹果连锁分店；
其二，让利给消费者，让老百姓体会到真正的实在。红苹果连锁店将实行京城零售业最低的毛利率（5点利）；
其三，为政府分忧，最大限度地聘用下岗女工。
新的经营理念出笼总能引起社会的广泛关注，媒体连篇累牍的炒作使红苹果迅速有了知名度。1996年6月，36家红苹果连锁店同时开张营业，引得人们蜂拥而至。一时间红苹果成了京城的热门话题。凡到红苹果购物的人都惊讶地发现，这里商品的价格通常都比其他商店低，于是有人甚至从郊区乘车专程前来购物，上柜的商品常常脱销。供货商们见有利可图，纷纷主动找上门与红苹果洽谈合作，条件当然十分优惠。
但是，生意的红火并不能减免掉红苹果的隐患，而这些隐患则是从一开始便种下的苦果。
按照国际零售行业的惯例，5点利很难维持公司的正常营销，特别是对于红苹果这种刚刚起步、资金匮乏、连店址都是租赁开业的小公司而言，5点利只会让公司陷入亏损的困境。
另外，经营者也可能来不及仔细分析产生危机的真正原因，可能采取的最好对策及实施政策的最佳时机，仓促做出反应，使企业资源被大量消耗。其结果不但没有缓解危机，反而使以前的错误愈加严重。
尽管有些调查中显示了良好的总体市场前景，企业选择了正确的发展战略，但产品在细分市场中究竟怎样定位仍是不易确定的因素。企业所做出的重大决策，往往与实际状况以及企业自身能力相差太远，导致企业在某些领域的失败，甚至因此而陷入“泥沼”。
树立符合市场运作规律的营销观念
在市场激烈竞争的环境中，企业随时都可能面对营销挑战。危机发生的直接原因是由于企业营销观念的落后或者失败。树立符合市场运作规律的营销观念，是企业避免危机或走出危机的前提条件。
通常来说，营销战略指的是一种市场营销方向，它贯穿于企业一切市场营销活动。产品、定价、分销、广告——所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战略的运用。战略是贯穿企业经营始终的营销导向，一旦建立，不能轻易改变。
战术是市场营销的创意、具体措施等。战术必须具有竞争优势，这并不意味着一定拥有一种更好的产品或服务，但一定有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。更进一步地说，战术必须在全部市场竞争中具有优势，而不仅仅是在一两种产品或服务上具有竞争力。
战术和战略应该是并重的，一般来讲，公司的管理者往往沉溺于“我们打算做什么”而不能自拔。应该将公司今后五年、十年规划发展蓝图视为头等大事。可是，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们通常拒不承认失败，不主动利用意外的成功机会。在很多市场营销人员的观念中，普遍接受的理论是企业的总体战略一定要先确立，然后才是选择相应的营销战略。
在市场营销活动中，公司管理者倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。当从另一个方向思考问题时，有时会获得意想不到的重大发现。
日本富士与柯达公司相比之下不管从成立时间、知名度和市场占有率都不能同日而语。随着富士公司在本国的渐渐胜利，他们开始把目光投向美国市场。在精心研究之后，富士公司决定采取避实就虚的策略，在强大的柯达公司相对实力较弱的地方发起攻势，而且把美国市场上竞争实力较弱的小公司，如凯玛特（K-Man）公司和西尔士（Seers）公司作为进攻对象，富士公司制定的所有营销策略都是指向这些小公司的。由此一来，富士公司的进入便没有引起柯达公司的重视。柯达公司把已经进入美国市场的德国爱克发（Agfa）公司视为主要竞争对手，这就给了富士公司发展的良机。
在很短的时间内，凯玛特和西尔士相继被攻陷。与此同时，富士公司在发展中国家发起了行销攻势，并逐渐在一些国家占领了市场。柯达公司对此反应漠然，在他们的心目中，这些贫穷的发展中国家在利益分配当中处于劣势地位。
假如说这些前奏并没有对柯达公司造成威胁，那么接下来的事情无疑就给了柯达公司沉重的打击。
美国普拉照相器材公司1963年发明了一步成像彩色胶片，轰动了全世界摄影界。富士公司敏锐地觉察到这是一个天赐良机，随后他们立即集中力量研究改进一步成像法彩色胶片，不久就获得成功。富士公司一刻也不犹豫地将大量质优价廉的新产品投向美国市场。相反，柯达公司对一步成像彩色胶片的问世没有给予足够的重视，在很长一段时间内，他们既没有设法购买普拉公司的专利技术，也没有专门组织人员设计同类产品参与竞争。柯达公司的态度让人觉得他们好像对此不屑一顾。当柯达发现富士已成为自己最强劲的对手时，市场已被富士占去了半壁江山。
战术支配战略，战略影响战术。任何厚此薄彼的说法全是对营销本质的曲解，正确处理两者之间的关系才是市场营销成败的决定性因素。飞机设计中最重要的是引擎和机翼，战术是直接对经营产生影响的引擎，而战略则为战术增添双翼，从而使企业经营展翅高飞。
小心营销措施不当引发营销危机
营销措施不当通常是导致营销危机的直接原因。具体来讲，主要表现为以下几个方面：
（1）企业处理不好与分销商的关系，销售总公司与销售代理商之间陷入“骑马比慢”的僵局。
作为委托人的销售总公司出于提高产品销售额，扩大市场份额的考虑，一心提高计划销售量。但在实际确定配额时，它又不敢制定过高的配额。因为如果销售总公司强制分销中心勉强接受后者认为过高的销售配额，则日后分销中心完不成销售任务便有了借口，而销售总公司由于信息不对称，很难分辨分销中心是由于配额超过其实际销售能力，还是由于主观不努力造成的结果。
作为代理商的分销中心能够预测到它的努力将提高下个年度的销售配额，但为了完成更高的配额，它的付出，它所面临的风险也将倍增，因此其努力的积极性不高，从而导致销售量长期徘徊在较低水平，就像两个人“骑马比慢”、原地踏步，谁也不愿开步走，最终，使营销陷入重重危机。
（2）过分依赖媒体广告。许多企业重视广告的投入，而不重视科研的资本投入，可以将销售收入的30%～50%用在各种媒体上做广告，却不肯花10%的利润投入产品改良和技术革新。重视包装改善，不重视品质改善。在中国风云一时的某策划家，其策划的案例之所以多数以失败告终，被公众、媒体称为“骗子”，就是因为其为了利用传媒制造轰动效应，言过其实地随意夸大企业的产品质量所致。这种行为必将导致企业昙花一现，进而迅速走向衰亡。
（3）对国外的先进营销方式进行片面利用，例如备受非议的传销、直销、电视直销等，偷换概念、误导消费者的结果，使国外先进的营销方式蒙上了中国式的污渍，令人反感。
（4）营销缺乏服务意识，只管能否卖出去，而不管售后服务，导致第一次消费其产品的消费者常常也是最后一次。缺乏迎合用户，按照用户的需求变化制定营销策略的公众意识。
（5）缺乏获取市场情报的意识和能力。信息不畅，反应迟钝，不注重市场调查和研究，不注意保护企业货源、销售状况、经营策略以及主要客户名单等重要机密。
（6）营销管理不善，营销队伍涣散，管理人员素质普遍较低，不同程度存在着道德风险问题。营销制度尚未健全，无章可循或有章不循等。
从企业能否为市场接受的观点看，企业的全部活动和全部努力都是围绕能否获得成功营销展开的。管理活动自然也不例外，它不仅包括有效的管理活动为成功营销奠定良好的基础，同时也包括了对营销过程本身所进行的管理。市场可以说是对企业管理能力和效率真正意义上出刀见红的残酷检验。
在进行长时间的广告宣传与公关攻势的同时，可口可乐公司也不放过任何一次机会，哪怕是最微不足道的机会，极力推广其产品，进行促销活动。
1986年，正当可口可乐创立一百周年的时候，公司特制了一本精美的画册，封面上可口可乐的标准字体，黑底红字白钩，十分醒目，上面还有一句意味深长的话：“第一个一百年。”言外之意其事业才刚刚开始，以后还会有第二个、第三个甚至更多的“一百年”。这本画册采用大量的图片说明公司的发展历程，汇集不同时期的主要产品。这本画册主要赠送给那些一百年来和可口可乐公司一起合作生产、装瓶、分销和销售可口可乐的人士。
可口可乐公司经常邀请他们出席不同的招待会，免费赠送各种新产品，有时还特别讨好全球的食品店老板。在日本，可口可乐出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲座，讨论怎样更有效地经营和销售碳酸饮料。同时还为出售可口可乐的小店提供优惠打折。
在德国，自柏林墙开始拆除之日起大约五个月内，东德人就收到可口可乐公司200万箱的赠送饮料，这项投资1.4亿美元的赠送计划，意在把可口可乐推广到世界各个角落。
在各种交易会、博览会上，人们总能看到彬彬有礼的推销员在不厌其烦地向参观者介绍产品，回答问题，接受咨询。
可口可乐公司就是这样，通过巧妙的促销组合，“在任何时间、任何地点都准备着可口可乐。我们要让世界上的人都像美国人一样每人每年喝283罐可口可乐”。
几乎所有的商业奇迹都与正确而适当的营销措施有关。错误的营销措施，伴随的是营销危机，甚至整个企业的危机，而适当的营销措施往往可以使企业步入辉煌。
营销中的“听”比说更重要
“上帝赐给我们两只耳朵，却只给我们一张嘴的用意甚佳，就是要我们多听少说。”这是耐克公司创始人鲍尔曼的名言，耐克的成功很大程度上也得益于此。
耐克公司总是用心和灵敏的耳朵倾听，他们的学习对象是猫头鹰而不是兔子。兔子虽以拥有两片大耳朵著称，却不是最机敏的动物。猫头鹰的耳朵虽小，却是智慧的象征。
从考塔兹牌跑鞋开始，鲍尔曼不断地把运动员提出的建议和抱怨之声结合起来，形成他设计高质量跑鞋的构思。为了把这些建议、信息、资料、手艺融合在一起，制成一双满意的运动鞋，就足足花了他20年的时间和心血。
而耐克鞋店的店主们在20世纪70年代中后期，坐着面包车跑遍了所有僻静的山区，为中学运动队和教练们开设门诊部。
他们经常不断地站在西北部寒冷冬季的雾中听取一批批长跑运动员发出的抱怨声，诸如稳定性、膝盖骨伸展过度和胫骨夹板等等问题。
当耐克公司的产品开始享有盛誉时，他们开始倾听一群正在不断扩大的外行和业余赛跑运动员的意见。
由于建立了顾客与公司之间的信息渠道，耐克公司的产品不断提高工艺，越来越符合顾客的要求。人们为了购买一双耐克鞋会驱车50英里或更远些。自行车运动员、滑雪运动员和长跑运动员都青睐耐克鞋。这是耐克公司善于倾听带来的销售优势。
你也许会说，顾客是上帝，这是谁都明白的道理，但是如果你看了耐克公司在倾听顾客意见的同时，还能提升商品在顾客心目中的价值观，你就明白不是所有的公司都能做到的。
那么，耐克公司是如何在倾听顾客意见的同时，提升其价值观的呢？耐克公司在倾听的同时依据顾客的意见定义了以下五种价值观：
（1）稀有价值——“以稀为贵”，耐克公司的产品具有其他品牌所没有的特性，以此吸引顾客。例如耐克引以为豪的NikeAir气垫技术就堪称运动鞋的一绝。
（2）替代价值——在产品种类日新月异，品牌愈来愈多的情况下，顾客会考虑买的产品是否比原有的好。耐克公司产品在汰旧换新的需求下，充分发挥产品优势，提升了消费品的替代价值。
（3）使用价值——“脚上无鞋短半截”，鞋本来就是穿在脚上的，但耐克公司在基本的穿着使用之外，又为运动鞋增加了利于奔跑、跳跃、户外运动的功能，提供稳定可靠、充满活力的运动装备。
（4）成本价值——耐克公司不断寻找最低廉的生产地址，主要替顾客降低成本。因为精明的顾客都会在心中估算制造者的材料是否昂贵。
（5）魅力价值——此种价值观，在发展中国家的顾客中表现得最为强烈。在中国，“耐克”鞋可谓是家喻户晓的名牌中的“高品牌”。在都市“名牌热”中，耐克鞋更是风靡一时。脚蹬一双式样新颖、色彩鲜艳的“耐克”鞋，显得意气风发，足下生辉。产品具有魅力的一面，就是它在美观、新潮的外观之外，能显示出身份与地位。
美国人的销售口号是“顾客总是对的”，耐克公司更进了一步，他们喜欢被顾客牵着鼻子走。
当一位顾客购买耐克的运动鞋时，一是为了穿它，二是为了表明他的身份。消费者购买的是耐克的象征。
耐克公司把仔细考察顾客口味的做法叫做“软研究”。他们曾经用高清晰度镜头和照相机拍摄过往行人的脚部照片，以了解人们是如何走路的。然后，耐克公司根据不同人的走路习惯，设计出各种特性的鞋。
任何细节都不嫌琐碎，只要是顾客需要的或想要的鞋，耐克就能把它做出来。这一点，连耐克公司的竞争对手也不得不承认：“他们的每一件工作都做得很漂亮。”
其实，当耐克公司被顾客牵着鼻子走时，最后顾客也被耐克的产品牵着鼻子走了。
“顾客是上帝”这是一句耳熟能详的老话，然而多数商家却把它当成一句口号，并不是都能在实践中身体力行的。在传统的卖方市场向以消费者为中心的买方市场转变的过程中，只有真正了解消费者需求的商家才能在市场竞争中赢得一席之地，要知道，在岸上是学不会游泳的。
国外一位著名的管理专家说：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在竞争中取胜，企业的经营者就不应被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间。
世界上最成功的公司，都是最善于倾听顾客意见的，而不是喋喋不休告诉顾客应该怎么样，他们懂得先听后说的道理。
价格是把双刃剑
通用很少会考虑采用降价的促销手段，偶尔在节日期间或一些特殊的时期采用一些降价的促销方式，其作用也只是给消费者一个心理安慰而已。
“通用”在中国的销售方式完全基于对上海通用汽车厂，对产品本身以及对销售顾问的信心。“通用”的性价比好，从外型、技术，到耗油、安全性等，都是先进的，所以没有必要采取价格战术。“通用”的经销商即使在某些时候采用了降价促销的方式，也不同于一般的让利活动，只是对消费者的一种心理安慰，不是本质的降价。有的汽车降价销售是因为经销商自己对产品都没有信心。一个很重要的原因就是渠道做得不好。通用做好了渠道，带动了自身的销售。
价格是把双刃剑，在通用看来，降价其实是一种很无能的销售方法，不可取。销售做得好，首先要靠品牌知名度，降价也许是因为品牌在消费者心目中有问题；其次，产品是否已经老化；第三，技术和设计是不是落后了。通用一直以来很重视这三方面的问题，所以在对产品非常有信心的时候，没有必要选择降价去争取市场，因为通用的销量本来就很好。
一些汽车厂家的降价行为其实是对自己没有信心。一是企业对销售顾问没有信心；二是销售顾问有时候可能并没有起到顾问的作用；三是销售现场的环境问题以及是否选择了合适的销售位置。对产品都没有信心的企业，不靠价格靠什么？但只靠价格来“拼”市场，对企业而言，是有百害而无一利的。
另一方面，降价对消费者来说有时候也是一种伤害。频繁的降价对消费者的消费心理就是一种考验、一种摧残。消费者也许会因为不断降价的促销方式而对产品的技术含量表示怀疑。
“首创森美”作为上海通用汽车授权及售后服务中心，主张将宣传力气用在品牌推广和售后服务上。倡导服务，其实也是在增加产品的性价比。消费者很聪明，不会因为小部分的降价就不考虑产品其他方面的因素了。现在优质而领先的售后服务就让很多消费者觉得比单纯的降价要值得多！
当然通用也看重市场份额，它靠什么去做？不是靠降价。降价在短时期内可能会有一定的作用，但还是要看后期的服务能不能跟进，能不能维持。让消费者准确地认识自己是更重要的问题。市场竞争中要看你的差异化经营，优胜劣汰，这是必然的。通用的广告投入也很大，但并不看好降价，也不会靠降价促销来争取市场份额。
通用现在的市场份额很好，它也会把差异化服务越做越好，当这些都摆在消费者面前的时候，消费者会因为看中它的服务而不去计较是否有降价或打折的问题。有的经销商也许会因为压力大，同时需要资金周转比较快，只能选择降价的方式来促进销量。但通用有信心去进行人、财、物的投入，来巩固和发展自身的产品优势，而不会依靠降价来走路。
对销售过程实施精细化管理
可口可乐公司正在准备给北京地区的数百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与薪酬挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机处理，每天200元扣除当月奖金。
可口可乐公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地图或公司提报的拜访地图顺序拜访客户，否则也扣钱。
对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的行为在各个行业都有。
中国移动也有类似的CallCenter（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销。只要电话销售员在座席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的话述说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。
一家规模不大的湖北菜饭店做服务培训。按照服务标准化的要求，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已在北京开了4家分店，每家分店的装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。如果在两个不同的分店都点了一份“火锅鱼杂”，细数一下，都是8块大鱼籽，16块小鱼籽，2个鱼泡，6根红辣椒，两个分店一模一样！这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。
由此可见，管理的精细化在中国已蔚然成风。好处在哪里？
首先是效率的提高。其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是小巫见大巫。有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60～70个摊点，例如：在一个大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右（含在两点之间路上的时间）。业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。只有在每个点说同样的话，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。
其次是质量的保证。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地图进行，才能保证不漏访。与此类似，肯德基的鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。
再次就是人力成本的节省。由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。Dell电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。
最后就是对业务的控制。可乐经销商的业务员每天必须要填相关的业务表单，将订单客户画成线路图和订单一起交给司机。公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响。要招聘一个综合素质要求不高的业务员也不难。可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
对销售实行精细化管理，在执行上有很多要点：
（1）细节经验的积累与固化。由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
（2）注意控制整体过程。可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如：“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：漏访，线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了；报假单：与司机串通一气，报假订单；大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零售店订单。
（3）个体强势激励。尤其是对快速消费品行业，销售模式是以效率为导向的，要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就要有强有力的手段。比如：低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力；也可以强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
（4）营造积极氛围。通过各种各样的活动，如：早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免“瘟疫”蔓延。
可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，这一方面的工作做得很不到位。由于沟通不当，目前业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。”可口可乐公司如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划将会得不偿失，以失败告终。
总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，比如：保险、餐饮、快速消费品零售等行业，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化和效率。
而有些企业并不适合于用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：
（1）顾问型销售模式。例如：工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系。例如：专门针对客户的组织架构定制的软件系统的销售，要强调公司整体方案的灵活性，做好客户的顾问。顾问型销售模式不强调标准化，相反更注重发掘销售员的个性、应变力和创造力，对客户要察言观色、投其所好。
（2）产品类型与竞争剧烈变化的行业或阶段。例如：教育产品、在线课程、汽车、国际贸易等等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新，降低企业应对竞争的反应速度。再如，在企业的初始阶段，一方面企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化；另一方面，由于实力弱小，环境险恶，需要随机应变，抓住稍纵即逝的市场机会，在人员、业务都迅速变化的阶段，标准化的流程管理是不现实的。
精细化的销售管理背后的经营哲学是内省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视：先看看别人的动作再应对。从这个角度看，精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴（传统）行业里的企业。
引用一句西方的格言：“魔鬼出自细节”，销售管理的精细化也要趋利避害，因势而为。
品牌传播是一个持续的过程
单个的传播活动，如果没有一根统一的主线串起来，即使做得最好也只是一个单位。只有将所有的传播行为都串起来，才能组成一条闪闪发亮的“链子”。
我们为企业作诊断时会发现，一个企业，它的广告、促销等行为没有一个统一的章法，好像不是一个企业做的，这样每一次宣传都变成了一种独立的行为，没有连续性，不能产生互动，这实际上是一种传播的浪费。
品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是中间的那根地轴，不管地球仪如何旋转，轴心是始终不动的。
对品牌核心价值的设定，不是要去向消费者解释我们的产品是多么的好，能够满足消费者的多少需求，因为这一点，对手也能做到。如果一种食品其核心价值的设定主要还是停留在品尝后的感觉上，比如“味道鲜美、纯正，让人产生快感”，这虽然十分贴切地表现了品尝食品后的美妙感受，对产品本身也有较大的促进作用，但缺乏感召人内心深处的力度，这只能是卖产品的定位，没有达到传播品牌精神与文化的境界。品牌的核心价值缺乏包容性，对企业长远的发展也极为不利。
持续而统一的传播是国际品牌成功的法则之一，品牌Esprit一直强调其个人选择与自然的精神境界。60年代后期，Esprit在美国创立时，就确立了以世界和平和自我表现作为品牌的主要宗旨，并一直坚持了下来。当其他公司的促销还仅仅流于形式时，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚负责。Esprit踊跃参与地球日的宣传活动，把印有“绿色环保”口号的产品发给职员，在店内张贴环保海报，并鼓励顾客在市区种植树木及进行清扫活动。Esprit的一大创举是把“大自然”引入店内。春天，亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多人工植物、盆景等。夏季则是倡导健康生活方式，它在海报中说道：“每天一苹果，大夫远离我。”在过季减价时，Esprit也颇不寻常，它将所有旧的陈列道具都涂上一层白油，或者盖上净色的棉布，此举给顾客以Esprit是沙漠中绿洲的感觉，使它在乱哄哄的场面里既做了生意又似乎独享安逸。Esprit的室内陈列注意宣传人的价值和社会责任感。在一个广告中，Esprit问道：“你会做些什么来改变世界？”一个手持拐杖的女孩子回答：“我希望人家去评定我之所能而不是我的不能。”除了上述口号，还有他们更关心这个世界的口号：“所有国家都应该归还本不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，应该先上一堂为人父母的课程”，这些语句在不经意间征服了千千万万人，也更凸显了品牌卓而不群的形象。
综合上述论述，同时结合我们本土企业的管理实践，我们建议管理者在品牌建设中注重以下几个方面：
（1）品牌应该规划到战略中去。企业在做战略规划时，就应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效结合起来。在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何将品牌与企业的发展结合得更好。
（2）媒体作用不是品牌全部。综观中国企业品牌成长历程，大家可以发现，能够成为国内外优秀品牌的企业，不单纯是靠宣传成名的，最重要的是依靠服务、质量、价格起家的，媒体只是企业展示自己的平台，而不是成功的基础。
（3）让品牌融入到企业员工中去。在国内，一些企业把品牌的推广放在了广告部或者宣传部，而这些部门的职责往往被片面地孤立于对外合作，没有意识到对内的重要性。当企业的员工在和同行的人聊天时，无法夸夸其谈自己企业的品牌和宗旨，这样也就不能使大众接受本企业的品牌。
（4）品牌建设需要一个过程。品牌的信誉不是短时间能够累积起来的，它是一个循序渐进的过程。但是目前国内的一些企业在做品牌建设时，盲目认为通过事件的炒作就可以创造出品牌效应，这是完全错误的。
（5）诚信是品牌建设的一个关键。品牌标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。在市场经济下，环境在不断地变化，谁拥有了品牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能处于市场的领导地位。
（6）多品牌战略的发展。每个企业都拥有自己擅长和不擅长的东西，在品牌营造方面，首先要认准自己的长处和短处，要依据自身的特点，打造出自己的核心竞争力。
广告的终极目标是销售力
现代营销讲究沟通，讲究与消费者的互动。但非常可惜的是，本来是反映这种沟通互动的载体广告，却仍然坚持着自我本位、产品本位，不舍不弃地固守着“王婆卖瓜自卖自夸”。企业只有真正了解消费者需要什么，把他们的需求，结合在自己产品卖点、竞争对手诉求的基础上，并上升为消费者买点的再现，你才能真正打动最大多数的目标消费者。这就是我们所说的广告的终极目标——销售力。
（1）广告诉求点不仅是产品卖点的诉求，更是消费者买点的再现。
一旦企业的产品是对手所不具有，而目标消费者又大多需要的东西，你就应该大声地喊出来；如果企业的产品是对手也具有的，但并没有得到足够重视的东西，同样，你也不能吝啬口水，也要把它讲出来。为自己的顾客提供对手所不能满足的需求，这样你就能将他们所不能满足的那部分客户挖过来，成为自己的“衣食父母”。
（2）维系富有效果的创意主旨。
（3）创意与促销力结合，才有销售力。
据有关调查表明，当广告活动与促销活动结合时，广告的效果就会出现膨胀的状态。因为促销活动本来就是吸引最大多数目标受众加入进自己消费队伍的举措，当它与广告结合的时候，这种效应便得到了放大。
（4）图文创意的匹配，如果不迎合消费者的广告偏好就会引发争议，争议本身也有传播效果。
争议的大小在一定程度上意味着创造力的大小，意味着受注意力、被记忆力的大小。如松下爱妻号洗衣机的电视广告，就因两男女的暧昧情节而备受专业人士、媒体及其消费者的争议。在这贬义占压倒优势的争议中，松下爱妻号的广告效应因其广告本身而得到了更大的传延及市场渗透。
归根到底，给产品做广告最忌盲目，所以广告传播的效果预测、方式选择和效果检验就显得尤为重要：
（1）对无论是自己人完成的还是委托专业力量创作的广告方案，都一定要注重广告方案及广告效果的事先测试。例如在目标人群中检测广告语、广告平面创意的受注意力、被记忆度、品牌联想等等。
（2）除了事先掌握目标人群的广告偏好、媒体偏好等详实调研资料外，在广告执行过程中，还应该做好消费者的具体认知途径与记忆点等方面的分析，以确定当时对手在某广告载体上的营销推广力度是否较大地影响到了自己广告的销售力，自己是否应该变化媒体及媒体时段与版面的选择，以明确自己所宣传的内容对消费者的购买行为到底产生了多大的影响，自己是否应该继续坚持或变换广告诉求点。
（3）根据事先的广告测试数据及其媒体效果检测资料得出的基础数据，选择实效营销推广方案，检测与监控营销推广中的信息传播效果。
顾客服务显优劣
卓越的顾客服务是许多成功的企业区别于其他公司的特色所在。
以妇孺皆知的奔驰汽车为例。可以毫不夸张地说，奔驰品牌的服务管理是无与伦比的。“一切为了顾客”是奔驰汽车公司的宗旨，奔驰汽车公司自成立之日起，就把顾客视为上帝，对顾客的需求一一满足，在坚决贯彻质量第一的前提下，建立了一系列的完善的服务措施。奔驰公司认为，售前的承诺、奉承不如售后无处不在的完善的服务。优质高效的售前售后服务可以使奔驰车主没有后顾之忧。奔驰公司对完善和壮大服务网点极为重视。目前，奔驰公司在全世界有近5000个销售和维修点，全欧洲有2700多个，国内有1500多个。奔驰公司在国内雇用了5.6万人做保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰汽车服务站。国内外搞服务工作的人数与原联邦德国各生产车间工作人数大体相等。再好的车行驶一定里程后也得维修和保养，这是很浅显的道理。为此，奔驰公司服务站提供众多的服务，从零件急送到以电子计算机进行运输咨询服务等等，面面俱到。而且，他们的维修人员技术熟练，修车迅速，态度诚恳，热情周到。奔驰车的售后服务和奔驰车一样品质卓越，享誉世界。奔驰车一般行驶1.5万公里需检修一次，这些服务项目工作人员都能当天完成。换机油时，如果发现某个零件有损耗，维修站还会打电话征询车主是否更换。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉走去修理。奔驰公司特别重视“无故障性”，它认为发生故障就是公司的责任。当奔驰车出现故障时，即使是因车主操作不慎而导致的故障，奔驰公司的人员也要热情地为其服务。一次，一个法国农场主驾驶一辆奔驰货车从农场出发到原民主德国去。可是车开到法国一个荒村，货车的发动机突然出现了故障。没有办法，他只能用车里的小型发报机直接联络远在原联邦德国的奔驰汽车总部。仅仅几个小时后，奔驰汽车修理厂的检修工人就在厂内工程师带领下坐飞机赶来了，他们以最快的速度将货车修好，并一再赔礼道歉。奔驰非但没有收这个农场主的修理费，后来还为他免费换了一辆崭新的货车。公司负责人说：“出现这种情况是我们的质量检验没有做好，我们应当为您提供无偿服务。”这使车主深为感动。因为有这样良好的服务，所以奔驰永远受全世界人们的喜爱，成为永久的“名牌”。
在生产模式日益趋同的今天，质量虽然仍是产品的第一要意，但它已不再处于一枝独秀的主导地位了。一个公司区别于其他公司的特色所在，是由多个方面组成的，其中重要的一点，就是卓越的顾客服务。客户在购买了你的产品的同时也购买了你的“一切”。卓越的顾客服务是使客户认同你的有效手段之一。将顾客的需求在客户服务中很好地体现出来，你才能在客户心目中有一个良好的印象，以后你也会因此而获益匪浅。目光短视的人是体会不到卓越的顾客服务的重要性和长远意义的，他们更善于做“一锤子”的买卖。
顾客满足需要的“多一点。”
“做的比顾客期望的更好，你才能在残酷的市场竞争中赢得更多的客户。”这是山姆·沃尔顿说的。
在零售行业，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系，而价格低廉的折扣商店，顾客可以得到价格上的优惠，却往往无法享受到优质的服务。而沃尔玛公司努力地将二者结合起来，做到在提供廉价商品的同时，保证顾客能享受到超值服务。
沃尔玛将大众消费变成了分众消费，把目标索定在每日里为省下几个铜板儿而斤斤计较的家庭主妇那里，硬是在“天天低价”的基础上做到了“保证满意”。
在力争最低价格的同时，沃尔玛还把优质服务定位为自己的一大目标。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适；店门口的迎宾员比其他同行更主动热情，收银员站立工作，以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
山姆·沃尔顿不止一次告诫部下：“要向顾客提供他需要的东西，并且再多一点服务——让他们知道你重视他们。”
沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证。这就是来自沃尔玛的真正到位和真诚的顾客满意，沃尔玛的门庭若市后面，是买卖双方的双赢——顾客的忠诚和诚实的沃尔玛。
超出顾客想象的满意是连顾客也想不到的，但沃尔玛做到了。
有一名女士花了20美元买了一对耳环，一个月之后用坏了，当她拿着这对已经坏了的耳环来到沃尔玛时，出乎她的预料，她在商场又拿到一对新耳环；一名商人在一年前买了一双皮鞋，后来因为穿着太紧要求店里的人修理，结果他拿到的是一双新的皮鞋；有一名商人基于沃尔玛的名气，在一次旅行前向沃尔玛订购了两套西服，但随着出发时间的到来，他所购买的西服一直还没有送达，这位商人对沃尔玛的名气感到怀疑，但是当他抵达旅馆之后，发现他所订购的两套西服随同一封道歉函和价值25美元的3条领带已经由货运公司送达旅馆；另一名商人写信给沃尔玛负责人约翰，要求修改西服，约翰立刻亲自带了一套新的西服也一起免费送给这名商人；有一名老年妇女要买一条不会被轮椅钩住的披巾，店员找遍店里的商品，还利用假日到其他店里去询问，结果还是找不到合适的商品，最后，这位店员自己用毛线打了一件披巾送给那位顾客。
在沃尔玛，诸如此类亲友式的服务行为，被视为是理所当然的事。不是个人的行为，而是集体的取向，不是偶然的事情，而是必然的规范，它是企业生存的根基，是公司发展的前提。
沃尔玛售货员们的任务，不是卖货收钱这么简单，而是发现和寻找为顾客服务的机会，创造顾客满意的奇迹。她们在沃尔玛的价值，就是随时为实现顾客满意而寻找可以向顾客提供超值的非同寻常的服务机会。
在一般人眼里，能够让顾客满意就是最难能可贵的了。但沃尔玛却以实际行动超越并打破了这一规则，使顾客得到了连他自身也想不到的满意，这不能不说是沃尔玛的高明。可以设想，当我们急需某样东西而现实中又很难找到时，却有人将这样东西放在你面前，并告诉你“它归你了”的时候，你的反应是什么？你一定会感激涕零，因为这无异于雪中送炭。而沃尔玛正是以这样的举动来对待顾客的，这样的方式不会让人以为是企业在做秀，更多的人会因此而感动，并进而成为它的忠实顾客。沃尔玛的门庭若市正是深谙此理的结果。
“网”住消费者需求
今天，宝洁向130多个国家中的将近50亿消费者销售着大约250个品牌，包括帮宝适纸尿裤、潘婷护发产品和汰渍洗衣粉。它在80多个国家设立了办事处，其106000名员工在2001财年创造了392亿美元的收入。
为加速产品上市，宝洁面临着一个供应链挑战：高效地与在全球销售其产品的数千家零售商联系。从最小的杂货店和街角商店到大型超市和会员商店，宝洁需要通过遍布全球、成熟度不一的分销系统供应其产品。而在这个过程中，宝洁必须严格关注成本的管理，以便能使产品对消费者来说有较高价值，对宝洁来说能获得较高利润。
宝洁确定了以Web和互联网为标志的新数字战略，涉及业务运营的所有方面：了解消费者、优化供应链、消除非增值成本并提高员工效率。
宝洁现在正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。一两年前，宝洁在全球进行数千例理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。今天宝洁在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同，甚至更高。
宝洁希望扩展零售范围并以更低成本提供更优服务，因此它采用了一个思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，使零售客户能随时随地直接与宝洁相连。这一网络使零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息，同时能方便地在网络上提交并管理订单。
凭借网络订购管理，宝洁不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围，其成本只是以前的1/10甚至1%。宝洁现在通过网络订购管理处理的业务占总业务量的2%～3%。宝洁的目标是在未来两三年，使大部分交易在网上进行。
宝洁正使整体供应链管理方式更加以客户为中心。宝洁全球业务服务部总裁MikePower说：“当消费者走入一个零售环境，他们希望在合适的时间、地点获得合适的产品。他们不希望出现缺货现象。这会使他们失望，使我们损失销量。基于实时数据的系统使我们能做得更好，即更少的缺货现象、及时供货、提供更受消费者喜爱的产品，使消费者更为满意。”
宝洁开始在公司内部逐步向电子化发展，让几乎所有员工与网络相连，提供自助服务应用，包括范围广泛的电子员工应用、在线福利登记、薪金管理、股权使用等。公司还实施了“快速学习”，这一知识管理解决方案可在一个中央位置存储关键信息，让员工能方便地访问这些知识，做出更明智的决策，并使项目得以更快完成。宝洁这样做是为了实现业务成效而使用信息技术，获得更低的成本、更快的决策制定和更为高效的机构。在电子员工领域，宝洁应用实施的成本比前两年降低了20%。而在供应链方面，可将库存的天数逐步减少一半。
更好的连接使宝洁形成了与消费者、客户和员工间更紧密的关系。业务决策过程也有所加快。信息技术是实施宝洁所有业务战略的一个关键组件。
到目前为止，数字战略对宝洁最大的影响体现在服务、成本和速度等方面的改进。凭借互联网的方式，宝洁正提供更出色的消费者服务、客户和供应商以及员工服务。
这些具体成效包括：基于网络的理念测试和消费者讨论，过去占用8周时间，现在只需不到72小时，可靠性相同或更高，且成本大大降低了；供应链改进带来了更优服务、更高效率和更低零售成本；网络员工服务已在部署的头两年将运行成本降低20%。
宝洁的目标是扩展数字功能以改变完成业务的方式。例如，“智能产品打包”是一个高度创新的系统，将使公司能从消费者角度来看待供应链。智能产品打包将在店中每一产品中都内嵌一个芯片，提供多于当前标准条码的信息。通过创建一种简便的在工厂、供货卡车和商店中跟踪产品的方式，此创新会大大提高供应链效率。智能芯片技术会减少缺货现象、更及时地供货、提供更出色的产品并为消费者提供更优的用户体验。
互联网时代，带给人们的不仅仅是技术和资讯的普及，更多深层次的应用正在悄然发生，技术发展到一定层次将会影响企业的策略。
如果有人问快速消费品行业的核心在哪儿？很多答案：渠道、终端、品牌等等。因为每个企业所处的阶段和环境不同，竞争的策略也会有差异，核心自然也就多方面。
但无论策略如何改变，唯一不变的核心是客户的需求。无论供应链多长，中间环节能产生多少增值，最根本的购买力还是来自消费者。消费者的喜好，决定了一个品牌一个企业的生存或发展。
那零售商的核心在哪儿？同样也会有多种答案：现金流、网点数、布局、配送、陈列等等。但这些的根本又在哪里？是覆盖最大量的消费者。
“要在竞争高度激烈的消费品行业中领先，就要求宝洁能摸准全球消费者的脉搏。”这句话是宝洁整个管理策略的核心所在。
由于今天我们所处环境是网络时代，消费产品资讯的获得越来越容易，而竞争导致的产品丰富又加剧了消费者对产品的挑剔。商品经济越发达的地区消费者越理性化，因此满足个性化消费是宝洁的一个挑战。
经济全球化的一个好处是资源全球配置，降低成本。而对于一个成熟的行业，没有真正的高科技，不能做出别人做不到的产品，竞争就越加激烈。单位人员成本和利润贡献率成为公众公司优秀与否的一个衡量指标，因此成本也是宝洁面临的另一个挑战。
这两个挑战通常意义上是一个悖论，但供应链问题就是在矛盾的博弈中获得双赢的均衡。互联网技术对供应链的核心价值就在于这种技术能突破这种悖论，创造商业奇迹，也就是说技术发展到一定层面将改变公司的策略。
宝洁的网络订购管理，也就是用B/S的客户终端代替驻店代表，实时完成零售终端的订货请求。而宝洁通过对这成千上万家零售终端的订单进行分析，发掘某个地区某个时间段最受消费者欢迎的产品类型，找出吸引消费者的因素。
这个系统有多层价值，既满足零售商快速订单补货的要求，又满足产品开发人员对市场需求的发掘，满足订单处理人员繁忙而错乱的订单处理和分配，缩减驻店代表数量，减少人力开支等等。
这个网络平台的应用，使宝洁与消费者得以保持“零距离”的接触。
利用电子商务改造传统企业业务模式，其核心就是供应链的协同效益。协同是开展电子商务的一个根本目的。
国外的电子商务已经跨过了简单的网上交易，电子商务的下一个挑战更多的要求整体商务的流程，内部要求公司与公司间进行更好的交流合作，外部延伸到客户、供应商以及所有的合作伙伴。通过信息技术交流为工具，达到彼此之间完整的合作，其中包括供应链管理、销售和出售管理、后勤和交付、售后服务和其他水平商务管理，最终将全部归结为电子商务管理策略。电子商务协同的最终目标是敏捷，核心是速度，企业快速地处理决策制定和操作流程的能力。
这种协同模式正在逐渐渗透到企业。便利店7-11的使用更是反映了这一趋势。7-11于1973年进入日本，1980年中期该公司就以销售管理系统（POS）取代了老式的收款机。后来，7-11投入巨资开发了一个企业内部流程管理和供应链管理的系统，加快订单传送、意见传达和信息反馈。这一系统把供应商、便利店、员工甚至银行连成一体。利用B2B协同式的平台使企业的业务流程和其相关的供应商或业务伙伴结合在一起，因此对运营效率的提高起到积极的促进作用。
现在，宝洁为了获得更突出的核心竞争力，保证其优势地位，同样利用IT技术来改善供应链管理。毕竟，现在企业之间的竞争焦点已经是供应链竞争。
就目前而言，网络订购管理作为一种电子商务技术应用于企业之间的协同，从技术上来说并没有大的问题，但真正的难点在于让供应链上的企业从以前的利益博弈走向利益的共享，从业务和商务上真正能做到共享一些数据，以电子流程化操作代替人员的操作，即业务流程的优化、固化和实施。
要解决这个困难，不仅仅是管理理念、电子商务技术所能完成的，而是更多依靠企业本身在供应链上的实力和影响力。
