人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依，有法必依。没有规章制度，奖励没有依据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。因此，结合企业的实际，制定出一整套行之有效的规章制度，是企业生存并发展的首选。
制度的制定与执行应当立足于员工中的大多数是好的，是有知识、有文化和守纪律的。因此，在运用惩罚等“负激励”手段时，目的是要尽最大可能地调动员工的积极性，鼓励员工改进工作，向正确的方向前行，变惩罚员工为让员工感激。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针，这一方针形象说明了纪律和员工的关系，既严格又温柔。四川希望集团近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”。
无独有偶，海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……其实，企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心里形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。目的无非是培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步发展。说是纪律也好，说是规章制度也好，一般不外乎规定几大类禁忌，比如工作时间不能迟到、早退、旷工，上班时间不准吸烟、吃零食，不准串岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以相关罚款。员工如有违反惩罚无疑，当他接到罚单逢人便大吐苦水时，我们能同情他，并向他颁发一面“委屈奖”吗？制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每次铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声源源不断，正常会议无法进行。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者都必须将自己的手机拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依，有法必依。没有规章制度，奖励没有依据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。因此，结合企业的实际，制定出一整套行之有效的规章制度，是企业生存并发展的首选。
让员工警惕悬在头上的达摩克利斯之剑
如何让惩罚作用最大化，惠普公司惩罚违反公司规章制度的员工的做法值得借鉴。
为了规范员工的行为，惠普公司制定了《业务经营准则》，根据《业务经营准则》，惠普公司绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件。稍有电脑常识的人都知道，使用盗版软件，常常会引狼入室，带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行《业务经营准则》，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违背《业务经营准则》论处。因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，除了引狼入室，带来病毒，其性质与偷盗没有两样，至少是违背了职业道德的行为。
一个企业如果认为偷别人的东西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的准备，而且被偷的时候还不要惊讶，不要惩罚员工，因为他们已经习惯于偷窃了。所以，对于一个公司来说，不允许员工使用盗版软件，会让大家觉得这是一家高尚的公司，会受人尊重。
惠普对违反《业务经营准则》的行为绝不姑息，既没有三令五申，也没有“下不为例”，每个员工只有一次机会，一旦发现并证实某位员工违反了《业务经营准则》，该员工马上就被解雇，而没有任何商量的余地。
所以说，《业务经营准则》就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。而违背职业道德规范被解雇的员工通常很难再在跨国公司找到工作，因为任何规范化的跨国公司在用人的时候都会去做“外调”，一旦发现某个人是因为违反职业道德规范而被解雇的，没有人愿意要这样的人。所以违背职业道德规范就如同是在外企这个圈子里被“判了死刑”。
在国内同样如此，如果有朝一日国内企业在用人的时候能去做“外调”，去了解应聘者在外企的背景，这样就会形成一种威慑力，使那些违背职业道德的人胆战心惊，令那些心存侥幸心理的人打消念头。企业拒绝投机取巧，员工应该也只有老老实实地做人，以形成一个良好的工作环境，促使大家都以职业道德规范自己的行为。因为，一个好的工作环境可以使人向善，一个不健康的工作环境也可能使人变坏。
遗憾的是，同样是这些问题，在国内很多企业里却难以执行，有的是不知道该怎么做，而又不去学习掌握优秀的跨国公司行之有效的成功经验，总喜欢自己“摸着石头过河”，结果付出惨痛的代价。
更多的是“睁眼瞎”，对很多存在的严重问题睁一只眼、闭一只眼，视而不见，充耳不闻，客观上纵容了很多表面上看来对自己企业有好处的违法违规行为。
一个企业对员工没有严格的道德规范要求，不严格执行企业的规章制度，企业，不可能成为受人尊重的高尚的企业；员工，也不可能成为恪守职业道德，为企业赢得声誉和利益的员工。
现在严重的问题是，很多企业都喜欢喊口号，把职业道德规范变成了毫无实际意义的“理想”，宣传栏上随处可见“诚实守信，爱岗敬业，团结奋进，锐意进取，不断创新，遵纪守法，互让互敬，热心公益”，实际上这些口号都沦为“假、大、空”的口号，没有哪一项具有可操作性，没有哪一项可以检查是否做到了，没有哪一项可以培训员工如何做到，员工只能“跟着感觉走”，而谁做到了谁没做到都没有一个明确的标准和衡量和判别，结果自然是是非不分，奖惩不明。
如果追究责任，很多管理者往往都是这样回答：反正该我做的事情我都做了，员工不遵守制度，不配合执行，我也没有办法。表面上看，这些管理者好像是完成了本职工作，其实他们是在欺骗自己，欺骗别人。
企业的职业道德规范和规章制度不仅要喊在嘴上，更要记在心上，落实在行动中，让员工做“阳光下的生意”，明白头上的达摩克利斯之剑是无情的。因为，讲不讲究惩罚，惩罚才有效果。
制度是一切惩罚的依据
早在18世纪末期，英国政府实行移民政策，决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去，开发澳洲。这是英国发展的长远大计。可是，一开始由于制度有缺陷，能够平安到达澳洲的犯人并不多。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作，为了一己之利，从中钻了制度的空子。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，犯人的生存条件十分恶劣。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
三年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率高达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人就死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
于是，英国政府想了很多办法：每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，政府支出了监督费用，却照常死人。犯人的死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员；如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
后来，英国政府又采取新办法，把船主都召集起来进行“珍惜生命，关爱生命”的教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员终于发现，是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
制度改变了，问题也就迎刃而解。不用政府再派官员监督，也不用政府派随船医生，船主就会主动请医生跟船，在船上准备大量药品，犯人的生活也大大改善了。船主都明白这样一个道理：尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为多一个人到达澳洲，就意味着船主多一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
所以说，好的制度，坏人也会变好，而不好的制度，好人也会变坏。
规章制度是条“高压线”
路边有条高压线，旁边高挂的警示牌警示路人：不得上前触摸。如果有人“明知山有虎，偏向虎山行”，不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好像是标明了在那里有“高压线”，令行禁止，制度无情。这样如果偏偏还有不信邪的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？只能是咎由自取了。
企业的规章制度包括《员工手册》、《员工的行为规范》、《纪律处罚条例》等成文的制度。
对新员工进行培训，第一课就是向员工说明规章制度，对老员工也要不断地提醒，让所有员工都了解企业为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度，如果员工提出了新建议，只要是对企业有利的，不仅要采纳，还要奖励。规章制度的具体内容和要求，只有不断的告知新老员工，只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。
向员工说明了规章制度以后，公司还要不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定”，只有在经理不断提醒、不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚；这种提醒过程非常重要，因为中层经理的执行权益中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。
在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。
如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。
处罚结束并不意味着真正的结束，员工受到教育，以此为戒，才是真正的结束。
制度的“高压线”，还是不碰为好，为自己，为他人，更为了集体。
不按制度办事，就准备接受惩罚
商品离开柜台后，顾客在使用中发现有瑕疵，要求退换，而哪些可以退换，哪些不能退换，商场有商场的制度，营业员必须无条件地按制度办事。如果不按制度办事，不仅自己给自己带来麻烦，还可能严重损害商场的声誉。
这天，某市百货大楼一楼正厅皮带专柜前来了一位青年女顾客，这位顾客十天前从这里买了一条蓝色皮带，回去后觉得不喜欢想换一条。皮带柜组的营业员是某工厂的信息员，她的任务是了解市场行情的。她见柜台前来了顾客便主动询问对方要买什么。那位青年女顾客从包里拿出皮带，讲了想换一条的想法。营业员看了看皮带，除稍有使用的痕迹外，并无磨损，而皮带的确是他们厂生产的，也是该百货大楼销售的，但她只是临时代班，她并没有退换不退换的权利。但她越权行使，以售出的东西不退不换为由，拒绝了这位顾客的要求。顾客责难：“你们大楼售出的东西不是十天内可以退货吗？”代班营业员答道：“你的皮带已经使用了，不能退换，十日内退货是大楼的规定，可我是工厂的信息员，可以不按大楼的规定去做。”双方话不投机，随即争吵起来，乃至发展到相互谩骂。结果是柜台前满是顾客，影响了正常的营业秩序，造成了极坏的影响。
代班营业员的行为肯定是错误的，她应该请示班长或经理，不应该擅自决定不退换，更不应该同顾客争吵。针对她的错误行为，百货大楼根据有关规定给予了处罚，并通报全体职工引以为戒，以努力改进服务态度，自觉维护企业的信誉和形象。
同样在这家商场，事隔不久，二楼的针织商场也来了一位想要退货的中年女士。她购买的是大楼一次性削价处理的羊毛衫。当时她看中了那件羊毛衫的颜色和款式，便决定买回去给儿子穿。但回到家里儿子试穿后，发现羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿着这件没派上用场的羊毛衫，以试试看的态度向营业员说出了想换一件的要求。按规定，一次性削价处理的商品是不给退换的，营业员一句话就可以解决问题，但看着顾客那乞求的目光，营业员大发慈悲，终于给顾客换了一件合适的羊毛衫，顾客感动得连连说：“谢谢，谢谢”，并表示以后买东西还要来这里，在这里买东西让人放心。
表面看来，这位营业员把顾客奉为上帝，但她却违反了商场的制度，虽然一时赢得了顾客的好评，但却带来无穷隐患——不能退换的都退换，制度成了一纸空文。不按规章制度办事，丢掉的是商场的利益和声誉。
以身作则，执行惩罚从领导开始
制定了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则。联想集团老总自我惩罚，为执行制度开一个好头。
提起联想集团，地球人都知道，可是提到联想老总自我惩罚，可能就没有几个人听说了，而这又确有其事。
联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于或等于五分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于五分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概也就是三四分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚一时传为佳话，从此，开会迟到的没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
现在回过头来看，联想的成功也绝非偶然。也是与其严格执行规章制度分不开的。
联想是一家全球PC领导企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售，其最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，就是帮助全球客户和合作伙伴取得成功。如果要问联想成功的经验，联想人说，联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
而业内人士都知道，联想从十年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，这主要取决于两大基本因素：第一是联想的领路人柳传志的战略意识；第二是联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守联想的规章制度。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？
不唯联想如此，某企业办公室主任进厨房被罚，也说明了制度的“烫手”。
某大型企业的某分公司有专门用的厨房，专门为分公司员工准备一些茶点之类。但分公司有一项严格的制度规定：员工一律不允许进厨房，中层领导干部也不例外；如果员工确实有事情必须进厨房，也必须经总经理的批准。可是该公司的办公室主任却撞在“枪口”上。
那天，企业董事长来到该分公司，召集分公司中层以上领导开会，也许办公室主任想在董事长面前“表现”一番，在经理开会的时候亲自到厨房端上来一盘水果。这时，分公司的总经理立即就责问办公室主任：“谁让你进厨房的？你不知道公司的规定吗？”办公室主任马上很委屈地说：“董事长来了，我给端一盘水果呀！”总经理说：“你给董事长端水果，这是件好事，你可以让厨房的人送来，完全没有必要自己去，你去了，就违反了公司制定的制度。制度既然定了，就一定要执行，不管是谁触犯了都一样；也不管是谁来了，都不是借口。制度永远是凌驾在个人之上的’高压线’，对谁都一视同仁。”
结果，按照公司制度，分公司总经理惩罚了办公室主任100元，现金当场兑现，并通报全公司。而分公司总经理当场就得到董事长奖励的制度执行特别奖1000元。
制度是条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。康佳集团领导被罚，也是不可多得的案例。
都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
大凡吸烟上瘾的人都有这么个感慨：戒烟难。可是比较起公司的规章制度，个人的烟瘾又算得了什么呢？康佳集团公司在工作场合就没有吸烟的现象存在了。
大家都知道，康佳是我国著名的彩电生产企业，从1980年的中国首家中外合资电子企业，到1991年改组为中外公众股份制公司，到1992年康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，实现总资产100多亿元，净资产40亿元，连续四年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真地贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，事业如日中天，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任职务。他在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，他只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合，吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公示。
惩罚公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在副主任吸烟被处罚后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。
企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
新的时期，联想、康佳，以及类似联想康佳这样的集团公司，要继续以向高科技战略转型为重心，以科技创新和机制创新为动力，以发展和提升为主旋律，向多元化、国际化、高科技型现代企业的目标前进，努力建设成为全球最大的电子产品制造企业之一，成为具有全球竞争力的强势电子品牌，没有行之有效的规章制度，不严格执行规章制度，其理想只能是空想。
制度的制定与执行应当立足于员工中的大多数是好的，是有知识、有文化和守纪律的。因此，在运用惩罚等“负强化”手段时，目的是要尽最大可能地调动员工的积极性，不要为惩罚而惩罚，要通过惩罚鼓励员工改进工作，向正确的方向前行，变惩罚员工为让员工感激。
惩罚不痛不痒，斑马线成了“生死线”
有了好的制度，还必须严格执行；触及制度“高压线”，惩罚一定要严，决不能心慈手软，埋下事故隐患。
2005年12月29日，厦门公交车在斑马线上连夺两命，一个娇嫩可爱的八岁女孩，一个年迈持重的老者，就这样静悄悄地去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题？
交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁着这条“生命线”，以至于频频引发夺命悲剧？
交管部门分析，在无红绿灯的情况下，斑马线上发生的交通事故绝大多数是机动车驾驶员没有遵守交通法规，在车辆临近人行横道线时没有注意前方行人动态，减速慢行或停车避让，因而导致事故的发生。出事的司机将等待有关部门裁决。
根据交通法规，公交公司在安全方面其实是有严格的教育和惩罚制度的。
驾驶员上岗前，要在劳动部门参加统一的岗前培训考试，包括安全教育；每个月公司起码有一次安全教育会，每发生一次交通事故，都要召开一次事故分析会。
处罚方面，按照事故责任的大小、经济损失情况进行处罚，最高对肇事驾驶员处以赔偿金额的25％作为罚款。由于公交车斑马线事故多发，公交公司特地制订了《关于规范斑马线上车辆行驶的紧急通知》。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处于三至五天的下岗培训，罚款50元；第二次，需停职培训一个月，通过考试，并罚款100元。
既然有培训教育，也有处罚制度，为什么还会有那么多事故？公交公司负责人说，这不是公司的教育和处罚制度的原因，制度是用来尽量减少和避免事故的发生，关键在于驾驶员个人。驾驶员驾驶车辆经过斑马线时没有礼让行人，不遵守交通法规，以至酿成悲剧。
而驾驶员又为什么敢于“碰”交通法规这条“高压线”呢？有人提出该公司处罚“会不会太轻”的疑问。可是公交公司负责人却认为，企业是一个营利性单位，驾驶员要生存，不可能停职一年半载不工作，专门学习。
然而，这样的解释显然是错误的，“驾驶员要生存”，就可以无视规章制度，就可以无视人民群众的生命权？惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度约束的员工，起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜者生命的真正原因。
惩罚也要体现公平公正原则
惩罚的原则之一是公平公正，科学的惩罚应该是“烫火炉”。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人，当然，人毕竟不是火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离，不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。
惩罚相对于奖励，民主公开更为重要，秘密施惩，惩罚就完全针对个人了，我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工，惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。
发生在某公司的“都是印错电话号码，处理结果却迥然不同”的事，令人感叹不已。
某公司新招进一批员工，本来对新员工应该先培训后上岗的，由于人手少，也就免去了培训这一重要环节。有一个叫H的女孩被安排在办公室，负责整理文件，对外宣传，接听电话等工作。有一天，她忙中出错，在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。这本来是不大的错误，按照公司的规定顶多扣除当月奖金。可是总经理一怒之下立刻将H炒掉了。
H走了，对外宣传的工作由总经理秘书兼任。可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误，把公司对外宣传的电话号码搞错了。怎么处理呢？公司员工拭目以待，可是等来等去，不了了之，就像根本没有发生过这件事一样，总经理秘书没有受到任何处分。公司员工大惑不解：为什么犯的是同样的错误，而公司对不同员工的对待却天差地别？不少员工都感到十分气愤。
惩罚应该是对事不对人，不管是什么人，只要违反了公司的规定，都应该受到同样的处分。而同样是将电话号码搞错，H被开除，秘书毫发未损。由此可以看出，该公司的惩罚完全是对人不对事的。对不同的人处理的意见完全不同。的确，一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，处分也应该有所区别。H被开除，秘书可以降一格处分，记大过，再“从轻发落”，为了遮人耳目，通报批评或扣除奖金是应该的，倘若如此，恐怕其他员工就不会对此事有如此大的反响。
在日常的工作中，某些管理者由于个人的喜好，很可能有意无意偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。这样的管理者，不是一个称职的管理者。因为，真正称职的管理者能够把奖励与惩罚做到明处，开诚布公，以大局为重，时刻不忘团结才能产生战斗力。所以，如果要树立一位标准管理者的形象，如果要最大限度挽留人才，管理者们，请你一碗水端平。
实施惩罚，如果不能做到一碗水端平，作为管理者，很可能使你的属下分崩离析，最终，不仅员工对你产生意见，同时整个团队的凝聚力也将因此而受到很大影响。
