聪明的领导者放手不撒手，带来的是光荣，是财富，是员工的拥戴与支持；而笨拙的领导人是放手又撒手，带来的不仅是混乱，而且是利益的缺失和威信的降低。
经常会听到这样两种议论：
议论一：张总经理工作方法有问题。事必躬亲，大事小事自己干。自己累得“连轴转”不说，副手还很有意见，都怨他只相信自己，不相信别人……议论二：李总经理那人行。大权独揽，小权分散，层级管理，层层负责。他只管两件事，布置和检查。至于如何完成任务，如何搞好工作，他基本不管。这样，他自己有时间去考虑大事不说，其他副职不仅没意见，干得还挺欢。
两种方法，两种结果，两种议论，两种评价。
看来，作为企业领导人，最佳的方法是：放手不撒手。
放手，就是要相信部属，依靠部属，把工作和任务交给部属。这看起来是工作方法问题，实质是世界观与方法论的问题。
放手，就是要责任到人、指标到人、完成的标准到人。既不能干不干一个样，也不能干好干坏一个样。这需要周密的布置和有序的安排，需要领导者扎实细致的作风。
放手，需要激发部属的工作热情和创新的激情，让部属创造性地工作，做到“士为知己者拼”。
放手，需要勇气与胆量，也需要智慧和才能。
放手有两种：
聪明的领导者放手不撒手，带来的是光荣，是财富，是员工的拥戴与支持；而笨拙的领导人是放手又撒手，带来的不仅是混乱，而且是利益的缺失和威信的降低。
放手不撒手如同信任不放任一样，不能一说信任就是什么都不管，说放手就什么都不问。恰恰相反，该问的一定要问，该管的一定要管，而且要问得及时，管得有度……放手不撒手，要抓住三点。一是检查，要分阶段地检查所布置的工作或任务进展情况如何，并适时作出指示；二是汇报，不能“将在外，军令有所不受”，一定要定时汇报；三是协调，有些工作、有的事项非一个部门可以操作，需多部门大协作才能完成，必须及时予以协调，防止局部“慢”影响全局“快”。
放手又撒手，是只布置不检查，只安排不汇报，只分工不协调，其结局可想而知。
在谈“放手”与“撒手”关系的时候，更要注意不“捆”手。“捆手”就是对部属，对下级管得过死。“捆手”的后果可能更糟。
有一位副职，曾讲过他对正职“捆手”的应对态度：你对我不放心，我就不用心；你对我不放手，我就不动手；你大事小事事必躬亲，我就混在人群中慢慢前行；你一竿子插到底，我就站在旁边只管评论。
这虽然是一种不正确的消极态度，但是，已足以反衬出“捆手”的危害性。
最佳的做法：还是要放手但不能撒手。
