书写简明公文的方法
在单位，我们经常要处理许许多多的公文材料。如果你写建议书或报告书，想赢得老板的重视和支持，必须做到言简意赅。冗长的文章不会给老板留下深刻的印象，只会让人厌烦。
下列提示不能使你成为散文评论家，可是能使你的公文更加言简意赅，更有说服力。
第一，用简单的语言阐述要点
要点明确是言简意赅的前提。商务公文通常有两个目的：其一，提出你对公司的看法和主张；其二，维护自己的看法和主张，反对别人的看法和主张。动笔以前，你要明确自己的重心所在，究竟你是在提出自己的主张还是在维护自己的主张，如果你自己都搞不清楚，那么读者就更不可能搞清楚了。
要点明确首先体现在标题要清楚。起草公文标题一定要清楚、醒目。因为你得考虑以下几个方面的因素：
①有机地组织你的观点；
②使复杂的问题简单化；
③重点说明主要问题；
④该分页，就分页；
⑤能让读者不慌不忙地读完。
其次，对于许多文章颠倒一下第一段和最后一段文字的位置，会变得更有说服力。
戏剧作家和电影剧作家大卫·马米特说，一切好的电影剧本都分为紧密联系的3幕。为了说明这种3幕剧理论，他引用了《华盛顿邮报》的一条标题新闻：“小男孩首先割下了父亲的头颅，接着割下了帕雷克特的头颅，最后再割下了利泽德的头颅。”马米特说，写优秀剧本的秘密，应该让读者最后才知道小男孩割下了父亲的头颅。
对于有些作家用文章来记录他们的思路历程，情况确实如此。他们的文章像编年史一样地记录着他们思考问题的方式和过程，读起来就像先列出种种症候，最后才得出疾病结论。
如果文章一开始的段落是事情的结论段，文章就会显得更加精彩。换句话说，如果你发现了节约成本的新方法，那么报告的第一句话中就应该表达出来。如果你想要一台新电脑，也应该一开始就提出来。不要到报告结尾的时候才说出你的核心目的，抛出你的核心意见，这样做不会有好效果，很不理想。
第二，尽可能地使公文短
大多数公文的主要缺点都是文词华丽，观点不鲜明。许多经理人员都错误地认为，简洁的文风反映的是简单的心灵。实际上，简洁的文风是努力实践或思考的结晶，而繁琐的华丽的文风则表明你是个稀里糊涂的思考者，或者是一个不愿对思想进行组织提炼的懒汉。
最好的公文是一句话那么长，其次是两句话那么长，依此类推，显然指的不是详情报告式的分析文章，而是有助于人们组织行动的短小公文。试举你经常碰到的3个例子：
①“如果你认为值得我花时间的话，我愿意会见琼斯。”这个要求简洁凝练。开头说：“如果你认为值得我花时间的话”，很容易引起别人的注意力。它促使你的下属考虑占用你的时间值不值得。相反，其他任何长篇大论都很难达到这种良好的效果。这是人们最爱听从、执行的公文。
②“我想要占用你5分钟时间。”这里的关键是时间具体。成功的管理人员从不浪费时间，与任何人交往，都能很好地计划时间。如果有人要求占用你“5分钟时间”，你可能会想：他们的真实意思是5分钟还是15分钟？如果这个要求真实可信，不管最终实际上是花了30秒钟还是3个小时，你都会抽时间安排，满足他们的要求。
③“11月2日之前，我必须得到明确的答案。”这里时间期限十分明确。时间越具体明确，别人就越可能照要求去办。如果你说：“到11月初，我需要这份报告”，人们就会理解是11月的第一个星期。更糟的是，他们感觉不到你的紧迫性。
一句话公文有一个共同特点：话很少，意思却是十分明确，不会产生误解。
第三，用修饰词和委婉说法加强你的观点如果你想达到肯定性的结果，就应该在文章中加人一些修饰J性词和委婉的语言，虽然这可能削弱你的文章风格，但是会加强你的观点。
如果有人冒犯了你，你也不要说：“你怎么能这样？”这种方法只会导致冲突和对抗，只会使他们充满防卫心理。你最好说：“我知道你很忙，你个人也可能不想介入这件事情，既然事情发生了，我确实需要你的帮助。”
如果你是读者，你更喜欢哪种方式的表达？
第四，保持个性
对于最好的商务公文，你不需要看作者签名就知道作者是谁。作者的身份特征就在文章的字里行间。可惜的是，大多数文章的作者很容易失去自己的个性特征。他们不相信自己表达观点的独特方式，反而模仿别人安全、熟悉、四平八稳的写作方法。例如：“为了实现提高生产效率的目的，有关方面已经决定……”
往文章中注入作者的个性并不容易，可是你能从使用人称代词开始，比如“我”、“你”、“我们”和“我们的”。这些代词很短，而且非常具体。
在文章中发挥自己个性特征方面惟一忌讳的东西是幽默。尽管我们相信幽默是最有价值的商业交谈工具，但是应该注意，玩笑应该面对面地表达。书面文件出现幽默是很危险的，因为你不能预计读者会对它采取什么态度。
第五，删去尖刻的语言，征求旁人的意见
在工作中，我们不难发现，各地办事处之间往来的许多公文和书信，起着副作用。本来内容是要鼓励合作或者纠正错误，结果造成了更不协调统一和更多的错误问题，最主要的原因在于用词不当。为什么会出现这种情况？因为很少有人能够充分认识书面语言的巨大力量。
人们随意地把口头谈话中没有危害性的语句直接用于书面材料，结果使书面文章变得尖酸刻薄，让人难以忍受。
比如说，如果你当面对一位同事说“你把事情搞得一团糟”，同事不会生气，如果他是你的朋友，他还会发笑，并且对你的话表示赞成。但是当你把这句话写进电文或者书信的时候，你就有麻烦了。因为你以“写”的方式发表批评观点，同事看不到你脸上的笑容也听不出声音中的友好语气。他所看到的一切只是指责他无能的白纸黑字。如果对方对你的批评表示恼怒（不管以11头形式还是书面形式），就不足为奇了。
大多数人一门心思集中在他们努力发出的信息身上，从来不会跳出个人的狭小视野，主动为信息接收者考虑。然而，真正聪明的公文写作者就会努力设想公文接收者阅读及其反应的情形。如果写作公文者对内容引起的后果没有绝对的把握，那么在发出公文前他们就会主动征求旁人的意见（通常是朋友下属）。
一次，某公司纽约办事处的经理请秘书检查一下他发给香港办事处经理的一份传真。香港办事处经理问他如何处理一项合同的续签事宜。尽管这份传真只有简短的一段话，但是他仍然想确保没有一丝傲慢的语气—符合为香港办事处发布指示的语气。
秘书问：“这点小事还会得罪人吗？”
经理向她指出，向国外或经常不见的人发传真或者写信，一定要慎之又慎，即使最简单，的话也可能引起别人的误解。他解释说：“这就好比幽默，当面开个玩笑可能显得十分轻松有趣。可是玩笑一旦写在纸上，就成了挑衅和侮辱。”
秘书认为她的顶头上司过于谨小慎微了。
碰巧第二天，秘书收到伦敦办事处一位秘书发来的传真，也只有一段话，原话是：“我认为，现在你是负责传递某某项目报告最合适的人。请务必于月初做好这项工作，如果有困难，不能完成这项任务，请及时告诉我。”
这份传真并没有明显的冒犯语言和老板腔调，然而这位秘书却被触怒了。她甚至把这件事告诉了顶头上司，她说：“她想过没有，她是什么东西？”
经理温和地指出，下一次她可能会理解为什么要反复检查他即将发出的公文了。
第六，排除激动的个人情绪
每当哈里·杜鲁门总统写完一封生气发怒的信时，他总会把信放到桌子上，搁置24小时，第二天看自己是否还在生气。
这可能是一条最重要的规则。在一时激动之下发出的书信公文可能导致的误解，比其他任何交流方式都多。除非你是有心激怒某人或者在政治冲突中表明立场；在其他时候，千万不要轻易发出你一时生气而写的书信公文。如果24小时过后，你的感觉仍旧相同，你至少会知道自己书信或者公文中的尖刻不是毫无目的的。
第七，语法要完整
只有粗心的经理人员才会发出粗心的公文。完美的语法和论据体现了写作者的职业作风和对阅读者的礼貌。即使你的建议被别人拒绝，你仍会赢得别人的信任。
培养干练演讲风格的方法
行政总裁和多数高级主管经常拿着别人撰好的讲稿，几乎不做任何准备，就在起身发言时读起来。但是，照本宣科会严重损伤演讲人的信誉，原因有三：
①念讲稿，就不能随心所欲。事先拟好的讲稿与即席演讲确有不同。后者当然更可信、更有趣味、更显真诚。念讲稿很难做到像平常说话一样。念讲稿时，演讲者与听众之间几无目光交流，少见手势，也缺乏面部表情，声音单调。最终，演讲者与听众建立不起密切关系来。他们可能会不满意而归（“真浪费时间，还不如我自己看！”），心中对演讲者的可信度和诚意顿生疑窦。
②依赖讲稿，无法带来真正的安全感。凭借讲稿或细致有加的提纲，常常限制你的灵活变通能力。如果遇到突发意外，就会受害不浅。例如，如果你正参加小组讨论，轮到你发言，时间已所剩无几。这最后一刻再做变通实属不易。一旦现场提问打断你的发言或将话题岔开，念稿者通常很难再整回思路，接着原来的话题讲下去。
③你的信誉可能会受到损害。不管演讲的本意如何，听众总是眼见为实。对着听众念讲稿，很可能令他们感到失望。他们会意识到，你没有下工夫准备。如此一来，你的信誉可能会受到损害，你要传达的信息就会化为乌有，你的演讲也就毫无效果可言。
成功交流的基石是，对演讲内容进行组织。如果你的演讲组织得井然有序，就能畅所欲言，尽情发挥，其他方面也会水到渠成。但记住，花大量时间准备并不意味着你已胸有成竹。只要你掌握技巧，短短20分钟即已足够。
无论是压轴演说、小组讨论，还是媒体采访或向董事会做报告，采用如下5个系统步骤，就能做到万无一失：
①分析你的演讲。先自问以下几个主要问题：我的听众是谁？要讲多长时间？演讲的目的是什么？最后一个问题可能是最重要的，因为它促使你找出你演讲的本意。借助这些信息，你所讲的话便能针对听众的需要并有助你达到目的。
具体说来，分析演讲要达到以下目的：删除不必要或不适当的信息，缩短准备时间；确保使用听众能听懂的词汇；有助你预测听众提出的问题或反对意见；观众不同但演讲主题相同时，可将内容迅速加以调适。
②精选主题。人们通常试图传达太多信息，希望能在听众心中留下点什么。只是这如山的信息令听众招架无力，不知所措。
所以，要收到最好的效果，你应该帮助他们理解你所表达的内容，只给他们易于分析和好记的信息。应找一个重点突出、直接明了的主题。
③确定主线句。演讲中的主线句可以时时提醒你如何取舍信息和展开你的演讲主题。主线句包含如下3个因素：
目的：想要听众了解什么、感受什么或做什么？对此的回答就是你的目的。
主题：演讲是为了提供信息或说服听众。你的演讲意图确定下来后，就能更好地寻找演讲的内容。
分类：一般而言，演讲要表现的主题将决定你的分类。信息的分类包括步骤、方法、种类或益处。先决定你的分类，再确定演讲的要点，有助你在展开整个演讲时不偏离主题。
④确定要点。先将你要表述的内容分列在三大标题之下。这种做法不无裨益，有助你保证听众听得轻松并明白你传递的讯自使用视图工具使要点清晰、轻重有序并增添变化。但不要只是简单地读一下屏幕或图表上的文字。要增强你的感染力，使你的演讲更加自然流畅，一定要让视图工具为你的演讲增姿添色。
⑤设想你的讲演。“讲演者的设想图”是你充满自信、自然流畅发挥的关键。它是你演讲的蓝本，让你把演讲的所有环节都在一张纸上设想出来。你甚至可以借此标明使用视图工具的时机。
跟着你的设想图走，对你和听众都会显得轻松自然。关键的词句会启开你的记忆，使你不偏离主题。即使被打断，扫一眼设想图便能回到正题。
将你的思想放人一个精心组织的设想图中，就不用照着稿子读，在演讲中你自然就能娓娓道来。随心所欲的演讲将带来更多的目光交流、更贴切自然的手势，使听众的注意力更加集中。
演讲要做准备，这是常识，但身体力行的人并不常见。经理人常常忙于应付繁忙的日程，因此在他们看来，为演讲做准备就显得浪费时间。事实未必如此，按照上述5步骤进行，有利于做好准备工作，可以确保你培养出行云流水般的演讲风格。
一页备忘录的方法
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度执行顺利，沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
该公司的前任总经理理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句，“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作决策的基础。”
一页备忘录解决了很大的问题。首先，因只有少量的问题有待讨论、复核，使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米一克利夫兰公司总裁。他提出了一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，”他说，“但我看来做不到的是得到一份只有一页长的稿子，一个图表，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所作出的预测，”然后说，“这3个因素可能会使其表现得更好，这3个因素可能会使其变得更糟。”
约翰·斯坦贝克曾经说过，写小说的第一步是先写一页有关写作目的的陈述。如果你不能把这一页写得清楚明了，那将意味着你要偏离这篇小说。我们被告知，那纯粹是写作领域的常规看法，显然被多数商人所忽视了。
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者置疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？部分答案是，他们不遗余力地努力将其浓缩到一页。传统上讲，由助理经理或是年轻的经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们作大量的支持性分析，正如其他人的做法一样。宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸张的数量尽量要少！
一页备忘录的威力就在于，它比那些分散于10多页的“纸堆”中的要旨有效得多。墨西哥石油公司总裁表示，他摒弃书写文字，转用电话指示，以建立公司内部的沟通模式。联合技术公司的总裁哈里·格雷曾指出：“大家都知道我痛恨书面报告。在刚接任主管时，我召集了所有主要的干部，把不喜欢写报告的怪癖告诉他们，并且让他们知道就是因为读报告而让我心烦了一年，我指示他们停止给我送任何书面报告，除非是一页的备忘录！”
查尔斯·埃姆斯谈到他在雷兰斯公司的早期经历时，谈起了那些复杂而又无能的系统：“我们有各种计划制度（从各种长期系统一直到各种短期系统），但是我们还是无法肯定下个月卖些什么。我取消了5年的计划制度，转为一年的计划制度，然后再转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了一年左右。直到那时，我们不懂得如何去达标。最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”
与埃姆斯先前的经历相反，埃默森电气公司、达纳公司、得州仪器公司等致力于培养对一两个近期目标的快速反应。例如，纽约时报对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的盘查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及3个项目，即存货、利润和销售（这些项目构成了对经理们严峻的考验）。这些经理被告知，他们的责任是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”同样，《今日管理》上的一篇文章对达纳公司也进行了类似的报道：“该公司的总部并不需要大量的手写报告，它所需要的是少量的信息，它最关注的一个项目就是总收入的情况。在以前，该公司有关收入的数字和其他一些数字，都得到下个月20号才能被列在一张表上（该表实际上并非预算表）。而在当前的制度下，各部门在每个工作日结束后向总部传送发票总数、大概的利润所得等，这一切是通过电话或电传进行的。”
实际上，任何制度都可以简化。得州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”得州仪器公司是个已经走上正轨的公司，前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度。而重点即在取消僵化的沟通模式以及培养人员的责任心上。两个目标等于没有目标的说法正是得州仪器公司最好的战略。多数公司一年就要有30个目标，显然没有人能每隔数个月就完成几个目标。得州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每位产品一顾客中心的经理都只有一个目标。情况就是这样。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”
编写建议书的方法
第一，短小精悍，言简意赅
适用于公文的基本要求—短小精悍的做法也适用于建议书，在你交出你精心炮制的长达24页的杰作之前，先问一问你自己：你什么时候收到过别人写给你的24页建议书？
第二，循序渐进，不可莽撞
人们总是拿建议书中最失败的部分来衡量你的整个建议，从鸡蛋里挑骨头。建议书一经发出，就收不回来了。因此你应该首先拿出大概的建议，待别人了解了，认为这确实很好，你再说出自己的具体想法。
第三，分清建议接受者的等级
在交往中，人们常常忽略对方的地位身份的重要性。这直接决定着和他进行交往的方式。
即使谈论的是同一个主题，不同的交往对象也需要不同的交谈方式。老板需要听你汇报；同级经理人员需要参与讨论；下属需要听你指示。
比如说，和老板交流大多数问题，他只需要听取几句要点，而不需要清楚了解做成这笔交易的来龙去脉。他只想知道有关订单的简要情况：卖了什么东西？谁卖的？价格是多少？
当然这种简练的方式对于同级经理人员或下属不适合。
同级经理人员需要知道更多的细节，他们不仅想表示对你的关心，而且可能还会提出改拼的建议。
然而，下属常常不了解你的事情，因此，你必须花大量的时间向他们进行详细的情况说明。
第四，征求同事的意见
当你制定建议书时，不要独自一人闭门造车，应该先征求一些同事和下属的意见，然后把大家的好点子集中在一起，写进你的建议书。
第五，为“特殊密切关系”而写的建议书
一位高明的老板最欣赏的建议书并不是他自己动手写出来的；相反，他让助手给他写一个建议书，内容是某某公司现在应该干什么；然后，他就把这份建议书交给这个公司，里面附上一个条子，说明“本报告是我公司的内部想法，可能会对你有益”。这样做给他的报告披上了一层“内部信息”的神秘色彩，对方肯定会认真考虑。
改进员工例会的方法
在市场竞争日益激烈的今天，为在竞争中立于不败之地，每个公司、企业都必须强化自身管理。而会议就是一种十分重要，使用频繁的管理沟通工具，如何开好简洁便利的会议便变得很重要。在随后的小节中，我们重点阐述这个问题。
作为有多年阅历的经理，如果分析员工在人际关系上所出现的问题，你会发现原因归结起来无外乎有两类，要么是缺乏交流，要么是缺乏认同。
信不信由你，如果处理得当的话，这两类问题均可以通过一度被你视为烦恼的员工例会加以解决。会上，你可以同下属即时进行交流，可以当着众人的面认可他们的成绩。这样做并不仅仅意味着让你充当拉拉队队长的角色而已，更大的动机来自内部，员工们必须承担起责任来进行自我推动。而作为经理所肩负的职责，就是创造一个一可促使下属自我推动的环境，计划周密的每周员工例会将是一个很好的沟通场所，有助于增强员工认同彼此出色的工作。
让每个人谈论自己的近况
成功的员工例会所需做的第一步，就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要问到的是，“过去的一周里完成了什么工作，以及所遇到的挑战是什么？”比如：一个负责人事招聘的员工可能会提到，这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺，又有哪些职位空缺，因为某位经理的决定拖延或中介公司提供的人选不适合，而没有得到预期填补。
让每个人谈论自己的近况不仅十分重要，而且也非常关键，这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候，职员们都是埋头各干各的，这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时，才会更正确评价同事的贡献。
当然，这种信息共享也能使你始终知晓下属的情况。作为主管所遇到的最普遍的困惑之一，就是下属将自己抛到一边盲目行事。毕竟，这是你手头棘手的一大麻烦事，同时你应该从其他做主管的同事那里学习如何解决这个问题，而不是从下属那寻找答案。
常规例会让每个人有可能最大限度地了解周围的最新动态。但是，关键在于首先要允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示，而是“从下向上”反馈情况，收集信息，并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。
向大家征求意见与看法
员工例会的第二部分，是要在做决定的过程中引人建设性的批评意见。尤其要问到：“针对现有状况，我们需要采取什么不同的做法，来彻底改造所在部门的工作流程？”结果是—最好的想法往往来自那些平时不事声张的人。
很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源部门提及离职的原因时，理由多数是因为没人在意及理会他们的想法，这令他们感到很失望。如此一来，每天的工作只是机械地重复着早晨上班，晚上下班，所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响。其实，我们只需简单地征求他们的建议，就能满足他们最基本的心理需求，并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢？
恳请员工们提出自己的建议及关心的问题，在刚开始时，你可能会感到有些不舒服。毕竟，如果他们抱怨的是些你无能为力的问题，你将如何是好呢？新的计算机系统、缓慢的互联网接入，以及来自其他部门的问题—这些障碍摆在所有的人的面前，但是切记，你并不是在主持一个诉苦大会。
你的目的是帮助员工们去关注他们在现有资源下能做些什么。首先，你应该将建议的所有权赋予提出建议的人，从而真正地鼓励员工着眼于你现有的做事方法，并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。
接着，你要制定一个很小的、容易执行且适合一周工作量的行动计划，并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权—不仅给予了人们提出更好建议的充分自由，也树立了你自身的权威，使得修正后的方法打上了你个人的烙印。
探索可以采取什么不同的做法
员工例会的第三个要素，是你的部门在过去的一周里，有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置。这听起来像是唱高调，但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间，凡是涉及这三方面中的任何一个，今后有可能影响到公司发展的问题，都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法？”这一想法与开始的问题是自然相对应的，因为它反映出特定的时期整个部门的工作将如何进展。它也同样令大家有机会进行案例分析，从而使类似的情形在以后得到更有效的解决，朝前发展。
作为经理，应该时不时地记着用第三个问题问自己，以检验自己的工作成效：“我还能采取什么其他做法，为下属们提供更好的组织架构、指导及反馈，成为大家事业上的良师益友？”该是一流的、平和的与下属接触的方式，当然，开始时你可能会感受到攻击和责难。
保持开明的领导作风
然而，你如果不问就永远不会知道每个下属的需要。事实上，每个人都很忙，以至于到了下班时也未必能做完当天的工作。还有，只有保持开明的领导作风和对员工充分信任，才能建立起同事间的友谊以及最大限度地减少人员流动。
最好的建议是什么？那就是花些时间，从事业发展、再培训及增加责任等方面来了解下属们的需要。你所投入的时间和关怀将会得到很好的回报。
那么，如果工作关系上已经出现了缺乏信任的现象，应该怎么办呢？如果你确信大家觉得你高高在上、无法触及甚至缺乏能力的话，这种平和的方法在员工例会上反而只会让大家觉得你是虚情假意，更糟糕的结果是一一你还可能是在拿自己的职业前途冒险；在这种情况下，不要向整个团队触及敏锐话题，与团队成员进行单独会谈会更容易让他们接受。一个接一个的单独会谈结束后，在更一致的基础上，再引人良师益友的概念就有把握了。
如果在你的团队里彼此之间缺乏信任，而且在过去的10个月里你们曾一同共事，那么请注意，你恐怕至少得倒退10个月回到起点。你必须从某个起点开始，作为经理，你的责任就是要创造一个良好的工作环境，使得员工可以实现自我推动并感受到鼓舞，以达到与以前截然不同的积极效果。针对你的管理风格，征求有建设性的建议，会让员工们知道，确实应该从各自埋头做事的状态中走出来，同时让自己对团队中发生的事情变得更敏感。
每周的例会究竟需要达到什么目的？最首要的，当你鼓励员工之间彼此交流、认同及信任时，就意味将强化整个公司的企业文化。因为当一个人脑子里缺乏周围的信息，脑子形成一种真空时，就会用各种猜想来填补这部分空间，而通过员工例会能增强了解及认同，使无中生有的猜测减少，这样会使每个人活得更轻松些。其次，当你的下属与你及他们相互之间有更多的面对面的机会时，同事间的友谊将会最终得到发展。
组织有效会议的方法
开会反映了组织所处的环境。在自上而下、命令控制型的组织中，和下属一起开会是实现这种控制的手段之一。通常这种会议都以单向沟通为主—由经理们通知员工们他们想要达到什么样的目标。
开会还能发挥很多其他作用。例如，在厌恶风险的官僚机构中，开会就是避免制定决策和承担责任的最佳手段。
在结构更加扁平的组织中，工作要以跨职能部门、具有多种技能的团队为中心，于是开会就变得更加重要。开会从只充当组织运作的一种方式，变成了实现组织目标的最重要方法。20年前，甚至10年前，开很多会的目的都是要消除某一个职能部门内部或者至少是在几个紧密相关的职能部门之间的意见不一致。现在开会的目的主要是要有效地管理各种各样的技能和职能背景，以取得比任何个人或单个部门更好的成绩。
但是，不管开会的作用逐渐变得多么重要，很多会议的准备工作仍然不够，组织得很差，得不出什么有用的结论。根据帕金森法则，你可以很有理由地说：“会议总是被拖长，这样才一能开够时间。会议时间远远超出可用的时间，而且开会的方法是最没效率的。”
此外，随着开会逐渐被应用于更加复杂的多职能部门和多国家问题上，开会变得越来越重要，而且也越来越难管理。
会议迅速从冷静的开始走向高效的讨论非常重要，否则就会失去一个重要的机会。
组织内部使用的权力和影响大多数是通过等级制表达出来的。随着等级的减少，人们开始减少在本职能部门花费的时间，而被迫更多地参与跨职能部门的工作小组。而在小组里，没有多少人欣赏他们的职能部门背景、职位或技术地位。在某种程度上，开会取代了等级结构作为主要论坛的地位。这样，当谈到开会时，很多人都会感到必须突出表现自己，以树立自己的技术资格、职位资格或知识资格。要在人们对会议的个人需求和取得实质性进展的要求之间取得平衡有时是非常困难的。
无论是作为会议的举办者还是参加者，重新审视进一步改善会议管理的方式，都还是值得的。
把握好会议的3个环节
提高会议质量
会议之所以失败，往往是因为我们没有将内容（我们想要实现的）和过程（我们如何管理开会者）区分开。不能把内容和过程这二者管理好，会让糟糕的过程毁掉会议的效果。个性上的冲突或者在会议上占主导地位的人都可能毁掉好的创意。时间控制得不好会使会议任意地进行下去，以至于没有时间实现原来的目标。
创意被人忽略的时候，或者与会者老是让会议流程出轨的时候，人们就会缄口不语，并不再作出贡献。
将你想完成的内容与人际交互作用分割开的方法之一，就像要在两个人之间分割主席的职位一样。常用的会议结构要设置3种主要角色：
①协助者：管理会议流程，控制会议议程，使会议不出轨，平衡所有与会者的贡献，处理分散与会者注意力的事。
②客户/经理/团队领导者：负责取得会议内容规定的目标，陈述这些目标，分配行动，制定所有必要的决策。
③资源/参与者：带来信息、专业知识和创意，帮助解决问题，完成分配给他们的所有任务。
如果你由于技术原因如缺少信息、合适的人选不在、特殊的设备不能运转等无法完成预定内容（你必须作出的决定），那么当你能够找到所有这些必要的条件时，再召集一次会议就不那么困难了。但如果你的会议因为与会者相互倾轧，因为某些人滥用职权发号施令、垄断了时间，或者因为某小组出于自己的目的控制了这次会议等原因而失败，那么弥补损失就会很难。一旦人们占据了某些职位，就很难让他们换地方。
有效地管理会议过程
我们对待人们会议行为的态度很矛盾—我们既期望人们的行为合乎逻辑，但要是他们真的这么做了，我们几乎就不需要开会了。我们就可以只发送一些相关的数据，而且敢肯定每个人都会同意我们的建议。但是，当人们开会时更多地在情感和政治层次上作出反应时，我们往往会感到惊奇，甚至失望。人的因素中有很多都会让我们失望。例如：个人议程（与会者试图证明某件事）、自我需求（感到必须证明自己的能力和价值）、个性等等。为了管理会议中这些人的因素，你必须随时警惕这些行为，并对这些行为作出反应。你必须建立一个安全岛，让所有与会者都能畅所欲言，严厉对待出于自身目的而对会议进行的干扰，鼓励积极的创意，平衡与会者的贡献等。不能积极管理会议过程，常常会使你无法完成会议的内容。
