具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业所应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年公司创立，十几年来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3—5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司绝不是硅谷中惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔·乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速度发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的2倍。
太阳微系统公司的批评者不无挑剔地说，太阳微系统公司采用别人的部件，是抵挡不住那些低成本的模仿者的进攻的。为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人。这种反垄断法则有三大优点：第一，通过转让自己的技术给像东芝这样的伙伴公司，太阳微系统可以使自己的技术以更快的速度、在更广泛的范围内传播，因此扩大确立自己行业标准地位的机会。第二，这种转让进一步提高了技术的价值，太阳微系统因此而获得技术上、经济上的利益。第三，太阳微系统运用这种转让法则激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
太阳微系统公司绝不会墨守成规。因为它的传统根据地——工作站市场的发展速度放慢了，其市场份额正受到上挤下压：上有价格低、性能高的HP和硅谷公司的产品，下有奔腾PC机。于是，总裁斯科特·迈克尼利决定进军他认为是计算机行业的下一个战场的PC互联网。迈克尼利认为，在目前的两股行业潮流中存在着一个交汇点，而这里正是潜在的巨大机会所在。这两股潮流是：小机器网络和重量级PC系统。一方面，很多大公司改变过去生产数百万美元的主机系统的做法，转而生产低价格、方便灵活的小机器网络。与此同时，那些生产专项产品的小厂家走的却是另一条路：追求重量级PC系统。迈克尼利准备等在这两股潮流的交汇口，为它俩同时解决问题：低价格的工作站，中等规模的PC网络服务设备。
没有人会低估太阳微系统公司最新挑战的难度，当然，也没有人低估它的优势。斯科特·迈克尼利更清楚自己的处境。一方面，新的战略需要公司在客户支持与服务方面有重大改进，而这从不是太阳微系统的强项。即使像太阳微系统公司这样适应性强的企业，要改变企业文化的一个重要方面也绝不是一件小事。另一方面，太阳微系统公司也具备两大优势：第一，太阳微系统公司仍然占据着100亿美元工作站市场的37％的份额，它拥有雄厚的资金实力。第二，也是最重要的，没有任何迹象表明这家硅谷发展速度最快的企业放慢了前进的步伐。
