如果企业的组织机构没有随着企业的发展而进行调整创新，就极有可能陷入组织危机。组织结构不仅在很大程度上决定了企业的目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。
组织创新就是创建适应环境变化与生产力发展的新组织形式的活动。一个企业要想以他人无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立优势的关键。要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存发展，企业就必然要从外部世界及时获取信息，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。
西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之一，享有“电子帝国”的美称。它也是德国最大的私营企业，1995年它的营业额高达887.63亿马克，居德国500家大公司的第2位，居世界500家大公司的第25位。取得如此好的成绩是因为西门子为适应市场变化及时对组织形式进行创新的结果。
1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行了组织机构调整，董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。
公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理，统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩，而国外业务则由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。
公司形成了三级组织管理机构，即公司—业务部—工厂。公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是公司的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应公司内外的变化，如市场和成本的变化等，西门子公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整，在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。
首先是缩小中央组织机构，加强董事会的领导，以提高工作效率。由董事会和监事会推选出以海因茨·卡斯克等10人组成的执行董事会，该执行董事会首先应该对公司的总体发展战略负责，并提出公司的目标和方针政策。
根据未来的发展和需要，总公司及下属公司的业务部门由原来的7大部门改为15大部门。各业务部门均形成集团，负责独立经营。
公司的中心部门已于1988年理顺，仍为5大部门，即：财务部、人事部、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。日常行政工作由这5个部门负责，并向执行董事会报告工作。其次，实行地区性组织机构。凡在国内注册的分公司、生产基地、销售公司和代办处，均由地区办事处负责管理；凡在国外注册的业务公司，由驻外地区代表机构进行协调，并与总公司进行直接联系，也可以进行相互间的横向联系。
西门子公司还改变了以往公司管理者必须是德国人的做法，招聘外国人当管理人员，特别是地区管理者，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者都必须深入了解国际贸易动态并会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如并准确地表达自己的思想。
进入20世纪90年代，西门子公司的新领导又对公司的组织机构进行了调整。
