外派人员是依据其工作地点而划分的，指的是在母国以外的其他国家或地区工作的员工（多数为管理人员）。国际管理者的角色则体现的是一种跨组织、跨文化、跨职能、跨国界的思维状态。一般而言，在某些时点，国际管理者不一定获得机会成为外派人员。但就其整个职业生涯而言，绝大多数的国际管理者都将成为外派人员。因而在本节中，我们选择国际管理者这一典型而关键的人群作为研究对象，探讨如何定位并开展他们的职业生涯管理。
一、 国际管理者的定义及其胜任力模型
（一）国际管理者的定义
在美国管理学家罗宾斯的《管理学》一书中，处于或接近组织顶层的高层管理者被定义为： 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制订计划和目标的责任的那部分人斯蒂芬·P。罗宾斯、玛丽·库尔特：《管理学》，孙健敏、黄卫伟、王凤彬、焦叔斌、杨军译，中国人民大学出版社，2008.。而新的经营环境需要新型的管理者，也只有新型的管理者才能有效地理解和驾驭新的环境中公司的经营邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.。因此，结合跨国公司这一经营模式以及经济全球化这一时代背景，我们可以针对国际管理者这一人群作出如下定义：他们多为组织的高层管理者，可以在跨国公司所需要的世界的任何地方、任何关键岗位上，制定广泛的组织决策、计划，并通过协调、监督他人的活动来完成组织目标。
在上述定义的基础上，还需要进一步指出的是，由于跨国公司组织的多样性和多层次性，任何一名国际管理者，都不可能同时具备在跨国公司的所有部分或职能方面都成为有效管理者所需的各种技能，处于跨国公司不同职能、不同地区的国际管理人员的作用和责任也各不相同。他们是高度专业化的密切相关的国际管理团队，彼此间的胜任素质不尽相同又相互补充。一般而言，我们可以将国际管理者分为以下四类：①全球业务管理者；②世界范围职能管理者；③区域子公司管理者；④集团高层管理者Jaap Paauwe and Philip Dewe。 Human Resource Management in Multinational Corporations：Theories and Models。 In：Annewil Harzing and Joris Van Rugssevelett。 International Human Resource Management.。
（二）国际管理者的胜任力模型
同样，在认识国际管理者的胜任力模型之前，让我们先来看一组数据。有学者曾针对欧洲与日本的750家跨国企业做出一项关于经理人外派经历的调查，调查结果如下陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005.：
（1）10%~20%的外派经理人不能完成合同年限，提前回国。
（2）33%的外派经理人的表现不如预期得那么好。
（3）25%的外派经理人如期完成合同年限，但在回到总部一年之内离职。
（4）33%的外派经理人如期完成合同年限，但在回到总部内的3个月后仍只担任临时职务。
与此同时，一项针对北美50家公司的调查显示：
（1）仅有25%的公司在其培训项目中关注全球化话题。
（2）仅有4%的公司对所有经理人进行跨文化培训。
在早期的跨国企业中，普遍存在着一种“母国取向”，经营者们往往认为自己在母国所取得的经验可以推广至全球的任何一个国家或地区，因此并不重视其所在国的文化传统。虽然我们不能从上面的数据直接指出其中的因果关系，但不能否认的是，在外派人员的不良绩效与其对跨文化管理的忽视之间存在着密切的联系。这为我们讨论国际管理者的胜任力提供了一个很好的视角。
20世纪90年代开始，各国学者纷纷针对国际管理者的胜任力这一课题提出了自己的见解。下面，让我们来看几组具有代表性的观点。
1. Bartholomew和Adler（1992）提出的国际管理者的胜任力包括以下内容
（1）从全球视野理解世界经营环境。
（2）了解多种文化。
（3）使来自多种文化环境的人员并肩工作并且相互学习。
（4）适应在国外文化中生活。
（5）在日常生活与工作中使用跨文化技能。
（6）平等对待国外同事。
（7）情愿为了职业与组织发展而不断接受国外任职。
（8）在工作中与家庭中建立和保持有效的关系。
（9）充分了解自身的假定和偏好。
（10）学习新知识并能将其转化为思想与行动。
（11）指导、教育他人开发工作与生活方面的跨文化技能。
2. Cullen（1999）认为，成功的国际管理者应具备以下素质
（1）全球观念：全球观念要求国际管理者做到“观念全球化，行动当地化”。
（2）与不同背景的人相处的能力：在全球一体化经济中，公司的客户、合作伙伴、供应商与员工通常来自其母国以外的其他国家，国际管理者应重视文化间的差异，并正确处理由这些差异所引起的跨文化问题。
（3）远见卓识：在全球一体化经济环境中，能够做到高瞻远瞩。
（4）随机应变：面对反复无常、难以预知的经济环境变化，国际管理者能够在变化发生时给予及时且有效的对策。
（5）协调组织能力：面对复杂多变的市场竞争，国际管理者应善于协调各种跨国经营活动，并根据组织的竞争战略及时调整组织结构。
（6）激励他人的才能：由于员工来自世界各地，所处的背景不同，国际管理者在激励员工方面要面临更多的挑战，其职责在于使不同背景的员工认同组织，相信组织是他们实现自我价值的理想平台。
（7）杰出的谈判才能：国际管理者谈判才能的杰出之处在于他们所面临的谈判往往是跨文化谈判，其成功与否往往决定着一项经济交易的成败。
（8）海外任职的主动性：这种主动性不仅是观念上的，还包括实际能力方面的。国际管理者应具备丰富的国际经验。
（9）对各国文化的了解：国际管理者应重视并了解各国文化间的差异，并至少掌握两种语言。
3.跨文化管理专家Rlarris与Moran站在文化差异的角度指出，一名成功的国际管理者应具备以下特征
（1）无国家偏见：这是国际管理者理解文化间差异，并正确处理跨文化管理问题的前提条件。
（2）善于跨文化沟通：至少掌握两种语言，能够准确把握不同文化背景下人们互相影响的复杂性。
（3）具有文化敏感性：国际管理者应善于感知并接受不同的文化与文化间的差异。
（4）能够迅速适应文化：能够迅速了解陌生的文化环境，并融入其中。
（5）熟知文化、制度等因素对管理所产生的影响。
（6）善于考察多元文化下的员工绩效：深刻理解工作与生活的文化差异，为下属提供成功的海外经验。
（7）了解并能够应用文化的协同效应：善于结合不同文化群体的优势，利用文化的协同效应来提高组织的绩效。
（8）成为不断发展的世界文化的使用者与倡导者。
4.学者Allard提出，一名成功的国际管理者需要具备以下技能
（1）跨文化沟通与合作能力。
（2）能够理解不同的文化，并发掘不同文化的优势。
（3）能够熟练运用一种以上的语言进行有效沟通。
（4）在工作与家庭中均能建立并维系有效的关系。
（5）充分了解自身的假定与偏好。
（6）善于学习与应用新的知识。
（7）能够指导与教育他人施展工作、生活上的跨文化技能。
（8）善于综合各种文化要素以提出员工管理、企业经营的新方法、新技巧。
综合上述几种观点，我们不难发现，跨文化的观念与管理能力是构成国际管理者胜任力的核心素质。正如管理学家格雷所描述的那样，一位管理者逐渐成长为国际管理者的过程，正是其从文化探险者，历经文化敏觉者、文化知情者以及文化裁判者，最终成为文化综合者的过程。在第一阶段，作为带有成见的观察者，即文化探险者，管理者会努力培养自己对外国文化的兴趣，并亲身实践去体会外国的风土人情。到了第二阶段，管理者成为文化敏觉者，尝试从不同角度观察事物，并带上文化的“眼镜”给予评价。进入第三阶段，管理者作为文化知情者，不仅熟知自身所处的文化环境与价值体系，而且了解并适应了另一个文化环境与价值体系。在第四阶段中，管理者将逐渐进入文化裁判者的角色，可以有效地比较、评价两种文化体系，并针对其中实质性的异同做出总结。第五阶段，管理者将融合两种甚至多种文化，并创造出可以令不同文化背景下的多数人普遍接受的“第三文化”，在推动文化发展的同时有效解决跨文化管理的问题陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005.。结合格雷的理论，我们可以将国际管理者的文化综合者角色作为其胜任力模型的中心。与此同时，国际管理者还必须兼具一名成功的国内管理者所具备的职能素质，即企业战略的经营者、成功团队的建设者、各种关系的协调者、多方面素质的学习者、工作与生活的平衡者。由此，我们可以构建出以下模型，来说明一名成功的国际管理者所具备的胜任力。
作为企业战略的经营者，国际管理者能够将企业视为一个多元的系统，站在全球化的视角上，建立其与企业战略相适应的使用结构、控制系统等。作为成功团队的建设者，国际管理者首先能够建立自身的信誉与权威，并亲身参与到团队成员的选拔、培养与激励工作中去，充分掌握用权的技巧，妥善处理解聘等人际关系问题。作为各种关系的协调者，国际管理者善于处理与总部、上下级、其他同事的内部关系，同时能够与工会、政府、媒体等外部机构保持良好的沟通、合作关系。作为多方面素质的学习者，国际管理者不仅注重对专业知识（如跨文化谈判、风险评估等）的学习，同时能够保持开放、谦虚的姿态，学习倾听、信任、承担等一个管理者所应具备的人格素质。最后，作为工作与生活的平衡者，国际管理者能够获得家庭与其他人的支持，处理好外派工作的巨大压力与家庭生活的问题，清楚认识自己的喜好、优点、缺点，能够积极规划自己的职业发展道路。
二、 国际管理者的全球观念与职业动机
（一）国际管理者的全球观念
“会说三四种语言的德国人、意大利人或印度尼西亚人并不罕见，中国有一半以上的小学生现在开始学习英语。在印度与中国，有5亿人说英语，超过了世界上以英语为母语的国家的总人数。然而大部分的美国小孩仅学习英语，学习汉语的只有24000人。此外，美国只有22%的人会说英语之外的语言。”这段文字引用自一位美国学者的调查。同时，英国文化中心的一个主要研究成果表明，只会讲英语削弱了英、美两国的竞争力。一旦人人都会说英语，要想保持其竞争优势就必须培养其他技能。
正如美国学者罗宾斯教授在其《管理学》一书中提到的那样：“单一语言主义恰好是一个民族遭受狭隘主义恶果的见证之一。”具有狭隘偏见的人认识不到人们拥有不同的生活与工作方式。那么，对于一名国际管理者而言，怎样的世界观才能更好地支持其组织的发展呢？让我们先看看管理者们所面临的三种世界观。
持民族中心论的管理者认为母国即总部所在国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心将决策权或专业技术交给外国雇员。而持多国中心论的管理者则认为东道国即组织在母国之外经营业务的国家的雇员会更了解什么是最佳的工作方式与惯例，他们愿意将独立的经营权交给当地的机构与人员。最后一种世界观是全球中心论。在它的引导之下，管理者将在全球范围内寻找最适合的工作方式与人才。
对于国际管理者而言，全球观念是至关重要的。在这种观念的支配之下，他们将摒弃本位主义的思想，更加注重提升自己的敏感度与判断力，致力于清晰明辨组织资源以及下属单位的经营状况，推崇知识、经验、信息的共享。长期而言，全球观念对管理者的影响不仅仅是经济层面的，一名持有全球观念的国际管理者在关注母国与东道国的经济环境的同时，将进一步看到经济环境背后的政治、法律、文化等更多层面的内容。
（二）国际管理者的职业动机
考虑到职业动机与职业生涯管理之间的密切联系，我们将在这一部分展开对国际管理者职业动机的探讨。职业动机指的是雇员对工作的投入程度、对个人职业发展方向的意识以及遇到挫折时保持动力和坚持方向的能量雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。在职业动机的支配下，雇员设计并调整职业生涯道路。与此同时，组织也将参与到其中，影响雇员的职业生涯以激发其最大的职业动机。
职业动机包括三个部分：①职业弹性，即员工处理某些影响工作的问题的能力；②职业洞察力，它一方面是指员工对自身兴趣、技能的优势与劣势的认识程度，另一方面是指对这些认识与职业目标之间关联性的意识；③职业认同感，即员工对于工作中个人价值的认可程度。
具有高职业弹性的员工面对工作当中的障碍与阻力会作出快速反应，尤其是在突发事件的处理上会表现出异于常人的灵活性。他们会积极地进行职业生涯管理，并激励自己不断学习，以提高他们的职业素质。具有高度职业洞察力的员工十分重视职业目标的设置与实现，他们清楚自己想要从工作中获得什么以及如何获得。具有高度职业认同感的员工对企业有更强烈的责任感。研究证明，职业洞察力与职业认同感都与职业生涯有密切的联系。
那么，一名国际管理者的职业动机是怎样的呢？从个人角度讲，一名管理者接受外派任务或上升至国际管理者的原因有很多：对异国生活与工作的好奇、期待积累不同的管理经验、希望证明个人的工作能力、为了寻求更多的晋升机会、开辟更广阔的职业发展道路，等等。站在公司的立场上，当一个公司企图上升为一家跨国集团时，其放眼全球的愿景也必然会加大其对国际管理者的需求。在这一刺激之下，管理者们也将变得越来越具有全球志向。比如在通用汽车、戴尔电脑等跨国集团中，外派人员的数量正以每年10%~20%的速度增长着。
我们将这两个方面相结合，不难发现大多数的国际管理者在接受外派任务的时候，往往受制于两种职业动机：①主动型。这里所说的主动指的是雇员在面对外派任务时所持的积极态度。他们向往成为一名外派人员，并相信外派意味着更多的学习机会与发展空间。②被动型。这一类员工与前面所说的主动型员工相对应，他们在主观意愿上并不愿意参与外派工作，只是顺应组织需要而参与其中。他们更多看到的是外派任务所带来的职业生涯风险，尽管他们也承认成为外派人员会使他们得到一定程度的成长或锻炼。面对上述两种职业动机，组织该做些什么来帮助员工调整他们对于外派任务的认识，并从中了解到外派任务对职业生涯发展的价值呢？
学者Evans、Pucik以及Barsoux（2002）曾提出过一个关于外派目的的矩阵模型。他们将外派任务按照任职期限划分为长期外派与短期外派。长期外派对于组织意味着它所需要的是一位公司代理人：通过这位代理人，组织能够更好地实施对海外经营的控制，并在一定程度上实现能力的转移。而对于这位代理人而言，长期外派任务为他所带来的将是职业能力的开发、职业生涯的挑战与发展。短期外派往往源于组织对解决某个问题所产生的诉求，它对于外派人员而言，将成为职业经历丰富化的机会。长期外派与短期外派结合，就会形成两种外派驱动：一种是来自企业经营需要的需求驱动，而另一种则是来自员工职业发展的学习驱动。
就国际管理者的外派而言，将更多地受到学习驱动的影响。此外，学者们认为，针对学习驱动的国际任职，最好选择在管理人员职业生涯的早期，因为这一时期的学习效率最高，影响最大，将成为职业生涯与开发过程的有机组成部分。
三、国际管理者的职业发展管理流程
通过前文的描述，我们可以得出如下结论，跨国公司的职业管理已不仅仅受制于国内的环境了。“全球化使得跨国公司职业管理有必要在跨文化背景和正确理解国际管理要求的条件下，去吸引、发展和保留员工。”
有效的职业生涯管理是组织与个人在目标、观念、行为等方面磨合、匹配的过程。1978年，管理学家施恩提出了一个重要的模型，即个人职业开发与组织需要匹配模型来说明上述观点。
到了20世纪末，Alan Fish 与Jack Wood针对跨国公司国际职业管理中的问题，提出：系统考虑国际职业管理的出发点应包含两个方面：一是国际职业管理应涉及组织与个人两个主体，二是组织调整与个人调整。1997年，他们在施恩教授所提出的模型的基础上，融入了Nicholsom关于个人职业管理与调整的工作角色转换理论，Adler和Ghadar的关于国际经营与人力资源管理方式有效匹配的国际经营战略与人力资源理论，以及Hofstede关于文化维度、文化差异性与相似性的跨文化理论等研究成果，提出了战略国际职业管理模型。战略国际职业管理模型这一模型描绘了跨国企业经营战略、人力资源管理的宏观层面和微观层面的密切联系，并明确了在国际职业生涯发展中组织与个人各自的责任。除此以外，该模型还着重强调了跨文化因素对员工职业生涯管理的影响。受到跨文化因素的影响，组织在安排国际任职的过程中，一方面要根据其经营目标、发展阶段、经营战略等条件，为国际管理者创造出有利于其职业发展的环境；另一方面要准确选拔相应的管理者予以开发，保证所选的员工在胜任力、对职业生涯的看法、对组织的承诺乃至其家庭环境等方面均能与外派任务相适应、相匹配。而一旦员工接受了外派任务，跨文化因素又将进一步影响到其职业生涯的调整。在调整过程中，组织不仅要努力克服民族中心论在东道国产生的不良影响（如发生母国经营方式的复制与移植），还要积极带动员工适应当地的社会环境、价值体系，并在其工作过程中提供必要的指导、支持。
