前面说了，决策失误是最大的失误，那么导致决策失误的原因是什么呢？是价值标准。企业领导者在决策过程中，认为什么是有价值的，什么是能够带来价值的，都将决定企业整体的发展方向和核心项目。如果领导者决策依据的价值标准本身就是错的，那么，带给企业的将是谁也难以承受的损失，甚至是企业整体的破产。这样的内耗，虽然看似不可见，但绝对是后果最严重的一种。
“我们撞上冰山……迅速下沉……前来救援！”这些绝望的呼叫充斥在一九一二年一个冰冷夜晚的电波中，成为豪华游轮泰坦尼克号一千五百多条生命的遗言。这艘船注定要毁灭，逐渐滑入海底。为什么当时最大、最先进的船会沉没？
研究过泰坦尼克或至少看过电影的人可能知道原因。导致灾难的不是冰山，而是别的——领导失败。领导者错误地估量形势，最终造成整艘巨轮的没落。
泰坦尼克号仍在海底，但是从这次失败中，可以再现真理。企业领导者应该汲取经验教训，以避免企业重蹈覆辙，失去今日的辉煌。
领导不是木头傀儡，领导者也不是一个职位，一个工作头衔。领导不光是权力、自负和骄傲，领导应该是科学和艺术。领导永远预测、触摸、鞭策、讨论、检查、消除障碍、训练、准备、发言、活动、到处走动。泰坦尼克沉没的时候是船长史密斯的退休之旅。他所要做的是将号称“永不沉没的船”开往纽约。因为太多的经验，太多的自信，导致他竟然无视事实了，不理会他的船员和其他船只的六次冰山警告。责任心是不能被委托的，领导必须为组织的一切成功或失败负责。
泰坦尼克号在大西洋渐渐消失的年代里，竞争日趋激烈的远洋轮船业，在船舶的设计、规模和速度上都有着很大的进步。作为业界领头人之一，白星航运公司决定把精力集中在规模和豪华程度上，而不仅仅是速度。泰坦尼克号在“大”的程度上在当时绝对是首屈一指的。
泰坦尼克号船体长达883英尺（270米），宽92英尺（28米），重达46，328吨。从龙骨到船桥高104英尺（31.7米），尽管其中有35英尺在吃水线下，它水面以上的高度仍能超过当时大都市中的任何建筑物。在最初设计时，泰坦尼克号只有3个烟囱，可为了增加船身体积和力量的表现力，以及适应众多厨房的排烟需要，设计者又为它加上了几乎没什么作用的第四个烟囱。总而言之，泰坦尼克号是当时由人类建造的最大的移动物体。
史密斯船长认为这样的庞然大物是不会沉没的，当企业领导的主观意见占据整个企业决策层的时候，也就标志着企业开始向大洋深处沉没了，只不过是速度或者是时间上的问题而已。
1960年，瑞士钟表进入鼎盛时期的时候，整个瑞士拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表一亿只，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率个别年份竟然高达90%。最早的、最大的钟表王国也让瑞士人相信，这样的钟表大国是不可能衰败的，甚至不相信在钟表市场上，谁能给他们施加压力。
当企业领导开始认为企业“前无古人，后无来者”的时候，通常是企业失败的开始。
在滚滚前进的市场大潮中，任何企业的领导都不允许自我陶醉。当企业开始觉得自己最大、最高、最好、最精……的时候，当企业不接受来自市场的挑战的时候，失败的阴影就悄悄地逼近了。
一个组织变得越大就越不灵活，越难控制、指挥和改变。就像一根长长的链条一样，环节越多，在链条末端引起的震动传递到链条顶端所用的时间就越长，甚至有可能在传递震动的过程中将震感逐渐地削弱。
瑞士作为统领钟表业的最高领袖，就处在长长的链条最顶端。
1963年，日本诹访精工舍首次申请参加历来由瑞士国内厂家垄断的纽氏天文台钟表比赛的时候，没有引起瑞士的震动；
1964年，国际奥委会批准了日本诹访精工舍向东京奥运会提供计时设备的申请。一直由瑞士垄断的“特权”被打破，没有引起瑞士的震动；
1973年，日本生产的小型石英表开始商品化的改革时，没有引起瑞士的震动；
直至日本的石英表在纽氏天文台钟表比赛中取得令人瞩目的成绩的时候，瑞士才意识到威胁在迫近。然而已经来不及改变现实的结果了。他们只能眼睁睁地看着豪华的泰坦尼克号撞向冰山，根本没有时间转向掉头。
当年的泰坦尼克号也不是没有预先警告的，曾经接到了五次不同的冰山警告，但船长却不以为然。轮船还是以22节的高速行驶，航线运营经理布鲁斯·伊斯梅居然提出缩短一天到达纽约的建议。当收到了第六次冰山警告的时候，船长由于没有意识到泰坦尼克号与警告地点有多近，只是把报文随手放在了肘边。当然，史密斯船长再也没有机会看到这张报文了。
企业领导绝对不能将自己置身于企业链条的最顶端，那样的话将感觉不到基层逐渐向上传递的震动，而很可能让小的震动演变为一场革命。失败往往是由于不相信事物会产生意料不到的变化而造成的，然而，世界上惟一不变的真理是所有事物都在不停地变化，昨日使企业成功的见解也许正是明天导致企业失败的想法。
所以说，企业领导要想避免企业无谓的失败，就要从平时着手，注意变化，重视变化。最早知道企业的“船”哪里出错的人大多在基层，并且基层人员往往对企业面临的问题有很好的建议和解决方案。优秀的企业领导会很注重向处在一线的员工收集意见，了解问题和解决方案，在“撞上冰山前行动”。
1912年4月14日晚11时40分，泰坦尼克号瞭望台上的一位船员发现一座冰山就在不远的前方，他立刻把情况通知了船长，大副穆道克下令左满舵并通知引擎室全力倒车。然而，轮船实在太大，移动得太快，而冰山又太近了，泰坦尼克号只是微微地改变了方向。37秒钟后，历史上最严重的海难发生了。这次海难仅仅有705人获救，1502人罹难。
从感觉到灾难的来临到造成严重的后果，仅仅用了37秒。这短短的时间过后，泰坦尼克将永远沉入冰冷的大西洋。1970年，日本的诹访精工在综合测评上比瑞士的欧米茄仅仅多了1.66分，然而，正是这微不足道的1.66分标志着瑞士钟表的王国也将沉入“冰冷的大西洋”。
失败总是悄无声息地接近，然后雷霆万钧般地发作。企业领导在将企业带入一个相对稳定的轨道以后，总习惯将自己的思维程式化，将企业的运营程式化，然后就可以省出时间享受成功的快乐。有人曾经预言科技的发达将让自动化很高的电脑取代人类的劳动。在程式化运作的企业中，真正的危险并非电脑将取代员工，而是员工开始像电脑一样做事。当技术操作失败的时候，领导必须站出来主持全局。
《史记》中说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”企业领导者在失败还没到来之前就应该防患于未然，要以铜为鉴、以人为鉴、以史为鉴，不要等到看见失败的时候再做出决定，因为船沉没前的37秒已经来不及再做什么了。
企业领导者应该担负起企业的全部责任，包括企业的成功与失败。领导者就是企业的决策者，企业经营战绩卓越，领导者功不可没；如果企业经营日渐萎靡，领导者也同样难辞其咎。作为企业的领导者，即使企业是“不可能沉没的泰坦尼克号”，也要时时刻刻提醒自己注意时隐时现的“冰山”，见微知著，才能让企业的“航行”永远畅通无阻。
