海底捞还很年轻，国际化不是当务之急。
海底捞本身成立没有多少年，虽然有19年的历史，但和其他国家很多企业相比，还是很年轻。这个时候，海底捞如果说要国际化，还言之过早。国际化并不是我们当务之急，而是流程化和制度化。
5年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那5年后一定面临国际化的问题。
——张勇答《新汇点》专访记者问
【背景分析】
2005年之后，海底捞进入成熟期，不仅在各大一线城市开店，同时也声名鹊起。除了传统的口口相传，网络的发达更是让海底捞瞬间传遍中国，甚至在海外华人中都有一定的名气。在海底捞人气爆棚的情况下，不仅不少海底捞高层忍不住想乘着这股春风，在全国各地多开分店，连顾客都表示海底捞应该加快开分店，满足更多人的需求，海外华人也同样“呼唤”海底捞的到来。
纵观别的餐饮品牌，好像的确如此，在拥有一定知名度时，会趁热打铁多开分店，尽快进入海外市场，形成规模效应，最终走向国际化。不过张勇对于这种做法显然不是很赞同，他曾经多次表示海底捞其实没外界说的那么夸张，他也因海底捞名声太响而觉得困扰。正所谓“盛名之下，其实难副”，张勇最担心的是顾客慕名而来，但是最后发现不过如此。
同时张勇也认识到，海底捞成功主要是依靠人治的管理艺术，这与现代化企业的流程式管理相比，明显存在不少差距。尽管已经限制了过快扩张，但张勇也知道，海底捞随着名声渐响，不可避免地要面临国际化的问题。2012年，张勇终于决定将海底捞扩展至海外，在华人众多的新加坡和美国洛杉矶试水，为以后的国际化问题积累经验。
张勇在新加坡克拉码头店开业的时候，同样表现冷静，所说不是走向世界的豪言壮语，而是希望顾客降低心理预期，海底捞的服务没有那么好。不过热情的新加坡人，还是让海底捞火了一把，甚至包括孙燕姿等名人都慕名前来。不过张勇依然感到危机重重，尤其是读完长江商学院EMBA课程后，张勇更觉得海底捞的管理问题已经刻不容缓。
人治的确让海底捞在小规模时期与众不同，伴随着企业的逐渐扩大，人治的弊端也渐渐出现，张勇认为单单依靠人治已经不能完全驾驭海底捞。张勇逐渐为海底捞引进现代化的管理制度：重中之重是公平地管理人力资源，防止出现任人唯亲等问题；从原料采购、运输、清洗、切菜、摆盘到最后上桌，建立了一套完整的流程规定；对于员工的绩效考核要尽可能地数据化，褪去以往“优、良、中等”这样不够精确的考核。不过，张勇不考核员工决定不了的事情，譬如门店盈利等，这与一般公司很不同。
【拓展透析】
虽然海底捞早期以人治著称，人性化的管理方式也的确使之获得成功，但伴随着规模的逐渐壮大，制度化和流程化是海底捞管理层必须着手解决的问题。无论是已发展到一定规模的组织还是刚刚成立的新组织，都需要一些规章制度来进行规范管理。与此同时，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代发展变化而迅速调整方针制度。
一个企业在确定其经营管理模式后，企业成员将在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者与员工很少会再思考这些方法是否依然合理、有效。
曾有一家大型公司招聘，该公司计划招聘25名新员工，公司招聘制度明确规定，只有文化考试成绩在前25名的人才有资格被录取。有一位候选人，人品和性格都很好，并且拥有丰富的关系资源，这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会，但是他的招聘考试成绩并不理想，排在第26名。面对这种情况，公司困惑了：是录取他，还是放弃他？公司领导层权衡再三，最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个：公司的招聘规章制度不能违反，这是公司的“铁的纪律”！
然而，该公司的行为引起社会上很多人的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”？铁的纪律应该至少符合两个基本条件。
首先是制度的时效性，就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求，符合企业应对同业竞争和市场现状的要求；其次是制度的前瞻性，公司的制度在具备时效性的基础上，更要引领企业能够走在其他企业前面，并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展，甚至令企业落后于发展的潮流，那么这样的制度早就应束之高阁。可以说，时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质，是制度生命的根基。像这个公司招聘的情况，就应该是企业管理者的过失，招聘制度应该不断完善，以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
为了使企业真正拥有科学的制度，企业管理者就必须对所有不具备时效性和前瞻性的规章制度及时、全面地梳理、修订，这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。
