及时澄清事实，才能获得顾客原谅。
海底捞公司有近60家门店，为了保证提供给顾客的产品的稳定性与安全性，我们采用现代化工业制作手段，通过产品的规模化和标准化生产以保证产品的品质。作为门店较多的火锅企业，现代规模化的生产所采用的方法已替代传统的加工模式，这与一般餐饮企业以及家庭使用的方法有较大区别。为了量化标准，为了让顾客在每一家海底捞门店食用的汤底味保持一致，我们将正规生产厂家提供的浓缩骨汤进行还原。我们使用的方式、方法符合国家对食品安全的要求，请顾客放心食用。海底捞没有以任何方式宣传过骨头汤系现场熬制，如果因此造成了顾客的误解，我们深表歉意。
——海底捞关于“骨汤门”事件的部分公告
【背景分析】
2011年7月，餐饮连锁巨头肯德基率先被曝出豆浆勾兑问题，随后味千拉面、永和豆浆、山西老陈醋均被曝出存在勾兑现象。就在人们纷纷扰扰热议的时候，餐饮行业的神话——海底捞，也被曝出骨汤勾兑问题，一时间海底捞被推上了舆论的风口浪尖，海底捞多年经营的金字招牌随时可能灰飞烟灭。
面对前所未有的信誉危机，海底捞展现了惊人的危机公关能力。与其他企业遮遮掩掩、闪烁其词不同，海底捞在第一时间就承认骨汤的确是勾兑而成，并对顾客关心的问题逐一做出详细解答。
首先是为什么要勾兑骨汤。海底捞在官方声明中表示：海底捞以前的骨汤的确是现场熬制，但随着规模逐渐扩大，现场熬制这一传统工艺已经难以满足目前的顾客需求量；而且为了保证骨汤口味的安全性和稳定性，勾兑可以很好地解决这一问题。
其次是海底捞骨汤如何勾兑。海底捞向人们透露了整个骨汤勾兑的过程：首先从装满骨白汤料的包装中，舀取骨白汤料，称重后加入一定量的开水，比例是每千克骨白汤料配上100千克开水，大概能勾兑出40锅锅底；随后将混合物均匀搅拌，搅拌后再放入特制的搅拌器内进行最后的搅拌，形成餐桌上的骨汤。海底捞不仅公布勾兑过程，还承诺向人们开放厨房，谁都可以进入厨房观摩骨汤勾兑过程。
勾兑出的骨汤合法、健康吗？海底捞详细介绍了骨白汤料的进货渠道和制作过程，海底捞的骨白汤料全都是从国家正规原料厂家——北京华都肉鸡公司进货，并附上了供应商的营业执照等证件。同时华都肉鸡公司还开出了一份《火锅专用汤》的制作说明书：骨白汤料主要原料是猪骨和鸡骨，简要过程是原料加水——蒸汽加热——静止分离——浓缩——加盐均质——杀菌——包装。海底捞表示，这种方法勾兑出的骨汤完全不存在健康安全问题，海底捞的说法得到了专家学者的认可。
海底捞也对为何不让一线服务员直接解答顾客的质疑做出了解答，这并非遮遮掩掩试图“瞒天过海”，而是海底捞目前有上万名员工，水平参差不齐，很可能出现解释不清，加重顾客误解的情况。为了进一步打消顾客疑虑，海底捞还决定在北京、西安、南京等地，开展专门的释疑活动，现场向顾客出具各种安全生产证书，以及邀请顾客进入海底捞厨房。海底捞还保证在2012年5月前，全国各门店都会完成食品安全监管备案工作，届时人们将可以自行查阅。
在整个危机公关时期，海底捞快速做出回应，直面问题，承认勾兑，并且明确表示企业从未在任何时候宣传自己的骨汤是现场熬制而成，不存在欺诈消费者的行为。最终人们也表示理解，只要骨汤安全、健康，勾兑也是可以接受的。
【拓展透析】
危机发生后企业要果断处理，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。积极的处理方案还能利用危机，使企业树立起更优秀、负责任的形象。海底捞在“骨汤门”事件中的快速反应，以及勇于承认事实，积极答疑解惑，利用媒体和网络等公共传媒等，都是其管理层应对突发危机的智慧体现。下面介绍的同样是一起精彩的危机公关案例：
1982年9月29日至30日，美国各种媒体纷纷报道：芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。一开始，报道死亡人数为3人，后又增至7人。随着新闻媒介的广泛传播，传说在美国各地有250人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字猛增至2 000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播，引起上亿名服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。
事后，民意调查测验表明，94％的服药者表示今后将不再服用“泰诺”胶囊。强生公司正面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，强生公司对回收的800万粒胶囊进行化验后，发现只有芝加哥地区的一批胶囊中有75粒胶囊受到氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。
但是危机既然已经发生了就只有去面对，为此，强生公司采取了以下措施来应对这次危机：
1.成立由公司董事长伯克为首的7人危机处理小组，组员中包含一名负责公关的副总经理。危机初期，危机处理小组每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。
2.经过调查，虽然只有极少量药物受到污染，但公司管理者毅然决定5天之内在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，其价值近1亿美元。同时，还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用该药。
这一果断决策表明强生公司为坚守自己的信条，“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲，以示对消费者健康的高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》在一篇文章中称赞：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可承担巨大的损失。”
3.与新闻媒体密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种消息，无论是好消息，还是坏消息。
4.敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽样检查，并向公众公布所有检查结果。
由于强生公司在“泰诺”事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，因此重新赢得了公众和舆论的支持，从而使公司信誉的损失降到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品安全包装规定。强生公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，公司为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重新将产品推向市场。
在公关公司策划下，1982年11月11日，强生公司举行了通过卫星现场直播的大规模记者招待会。
会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施新的药品安全包装新规定，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。
这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息立刻传遍全美国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。
在短短一年时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其发生危机前在市场上的领先地位，强生公司及其产品重新赢得了公众的信任。
从中我们可以总结出企业发生危机后对待媒体公众的一些基本对策：
1.追踪分析媒介的报道，分析媒介态度、立场和对问题的介入程度。
2.根据危机的程度，决定是否需要建立临时性的新闻机构。在没有专门的新闻发布机构时，要有专人负责与媒体的联系。
3.及时向媒体提供关于危机发生原因的调查以及公司将要采取或者已经采取的解决措施。因为任何封锁信息的举措，都将迫使媒体寻找其他信息来源，这极有可能造成更多的错误。
4.注意核查新闻稿，纠正澄清不实报道，并比较各种报道的角度，从中把握公众和媒介关注的焦点，以分析危机事件的影响程度和范围以及组织危机处理的社会反响等。
