其二，借鉴安利等直销企业的做法。安利以及国内诸多直销企业都采用多层次营销模式，主要以发展“下线”（称呼可能有所不同）来获取业绩。在发展下线的过程中，上线从来就不会频繁地给（潜在）下线打电话，而是每隔一个星期、或者半个月才打一次电话，而且连续打过三次电话之后，如果该（潜在）下线还没有真实行动（加入到直销团队中），那么上线就会转攻其他潜在下线，对该（潜在）下线只是保留很一般的关系。借鉴这种做法，营销人员如果碰到类似中年乘客这类客户的时候，完全可以隔一段时间才和该客户进行详细交谈，交谈三次之后，如果该客户还没有真实行动（非言语），那么，营销人员可以暂时放弃该客户，转攻其他客户，这是非常行之有效的一种做法。
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特色小公司的秘密武器
在一般人看来，巨额财富总是与大财团或者跨国公司联系在一起的，在每年评选的世界500强企业名单中，我们看到的几乎都是大的跨国公司。然而，我们今天要告诉读者的是一个特色小公司在很短的时间内获得迅速发展和巨额财富的故事。
这个小公司是美国捷蓝航空公司，它创造了2002年净利润率名列全美航空业第一的业绩，超过了美国折扣航空公司的“老大”西南航空公司。仅有30架飞机的美国捷蓝航空公司是一家在美国航空业界很不起眼的小小航空公司，在航空业很不景气的2002年，它于年初曾签订了采购74架飞机的合同。这在一片低迷的美国航空业来说，无疑是一个不可多得的“亮点”。这不能不让人们对这一个小小的航空公司的发展充满了好奇和兴趣。
每个星期总有两次，乘坐美国捷蓝（Ietblue）航空公司班机的乘客会发现一位身着便装的年轻人和乘务人员们一起，在机舱里来回为他们递饮料、收垃圾。如果遇上顾客有什么意见，他就会在现场直播的电视屏幕上亲自为大家解释。许多老顾客都认识，他就是捷蓝公司的现任首席执行官戴维·尼尔曼，他恐怕也是美国航空公司老板中惟一这么做的。
比起拥有七八百架的美联航、美洲航、三角洲等大型航空公司来说，仅有约30架飞机的捷蓝在美国航空业实在不够斤两但就是这家成立不满四年的“小”公司，在“9·11”事件以后一片低迷的航空市场上的表现却让人大跌眼镜。而与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现突出，从1998年未成立时的5．27美元，上升到2002年11月的近35美元。从股价市值来说，“小”公司捷蓝的价值，已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，令任何一家对手不得不刮目相看。
捷蓝的传奇与其创始人尼尔曼是密不可分的。今年才43岁的尼尔曼，毕业于美国西部的犹他大学，专业是会计。在学业上一无所成的他偶然发现，自己的真正爱好是经营航空公司。
1993年，尼尔曼将其收购并经营了数年的莫里斯航空公司，以1．3亿美元的价格卖给西南航空公司，初战告捷，仅他自己就获得2000万美元。此后，尼尔曼还经营过几家小型航空公司．其经营业绩都不错。
1998年，尼尔曼成功地说服了Ip摩根和金融大鳄索罗斯参与投资，募得1．2亿美元，成立了捷蓝航空公司。尼尔曼把公司总部设在纽约的约翰·肯尼迪机场，他认为，虽然纽约地区航空公司多如牛毛，但却缺乏一家真正有实力的平价竞争者。之所以选择人流相对较少的约翰·肯尼迪而不是最大的拉瓜迪亚机场，则是因为前者的管理较为完善，飞机误点较少。
美国是世界上最大的航空市场，也是竞争最为激烈的航空市场。美联航、美洲航、三角洲等六大航空公司即占据了整个市场近90％的份额。近年来，原来较小的西南航空公司异军突起，高举“平价机票”的大旗，成为第七大航空公司。这些大型航空公司员工一般达到数万人，飞机数量近千架，其规模优势使得数百家小型航空公司的生存空间极为有限。捷蓝成立之初，就将自己市场切入定位为“平价高质”。它很快成为一家异军突起的特色小公司。
在捷蓝公司的网站上，顾客可以随时在线订票，提供的票价多数是99美元。据统计，捷蓝的平均票价是104美元，最低票价只有49美元。以美国西部加州的航班为例，捷蓝航空的标价比大型航空公司便宜75％，甚至比素以低价着称的西南航空公司还低。此外，捷蓝航空的票价没有舱等的区别，全部以单程计价，周末和旺季也很少涨价。尼尔曼的这一做法吸引不少新的顾客。
价格战的道理虽然简单，但机构臃肿、成本高昂的大型航空公司却打不起价格战，而小型航空公司则没有实力打价格战。
由于出色的资本运作，捷蓝是美国惟一一家建立之初就拥有超过1亿美元资产的中小型航空公司，2002年初又在纳斯达克市场成功上市，资金更有了保证。但实际上，捷蓝在票价如此低的情况下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打细算、降低成本的做法。
由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的西南航空公司飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密。尼尔曼认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80％vX上，而一些大型航空公司则徘徊在60％左右。
捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老飞机低1／4以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。这一政策一年替捷蓝省下了1500万美元。在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，从而以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于票价很低，乘客一般都不会对此提出抱怨。
节俭原则体现在每一个角落。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。捷蓝公司的网站简单明了，只有订票、查询等几项功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的机票只有10％通过公司网站卖出，捷蓝航空则有一半由此卖出。
精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空2002年上半年每个座位的收费是8．27美元，而其成本是6．82美元。以低价着称的西南航空公司的这一收入是7．61美元，成本是7．31美元。正在亏损的关联航的收入是9．95美元，成本是12．03美元，正在申请破产保护的美国航空公司的收入是12．99美元，而其成本则高达16．06美元。
一般人都喜欢建立大公司，搞些大买卖。但是，从美国捷蓝航空公司迅速发展和财富迅速积累的过程，我们不难看出：公司的规模不在于大小，而是要有经营的特色，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在捷蓝公司经营特色的背后，有两个规律在起作用。
一是价值规律中的成本核算原则。
二是以人为本的优质服务规律。
事实上，捷蓝公司从事的航空业，是一个有上百年历史的传统行业。这个行业历来竞争就十分激烈。美国航空业的这块蛋糕，已经被一些大航空公司分割得差不多了。要想挤进这个领域，参加分割这块蛋糕是一件不容易的事情。但老的传统行业里也会隐藏着新的商机，关键是要利用经济规律，创造自己的特色，这些特色就是自己企业的核心竞争力，就是自己企业利润来源。
在捷蓝公司成长的过程中，国际风险基金的投资起了举足轻重的作用。1998年，当尼尔曼自己有了2000万美金的启动资金和成功收购莫里斯航空公司的经验后，他清醒地知道依靠自己的力量是远远不够的。于是他想到了风险投资基金。他成功地说服了美国着名的跨国银行集团IP摩根和国际着名的投资家金融大鳄索罗斯参与他的投资，获得了1．2亿美元的投资。这无疑对这个刚刚出生的小公司有着重要的输血作用，同时也成为捷蓝公司迅速起飞的助跑器。
