在书店的经营上，老马总是设法使书店里堆满各种最畅销的图书。然而，在书店经营到8个月的时候，问题出现了。当时，老马手里的周转资金只有1500元，而一些书商开始催促他支付所欠的书款。当老马把每个月所进图书的书款加到一起的时候，吃惊地发现他欠书商的书款竟已高达5万多元。他不得不请求一个开公司的朋友借给他5万元，朋友在借款前需要先了解他书店的财务情况，于是老马便用银行的财务帐目表自己填写了一份。事实上，由于老马对财务的忽视，他根本就不了解自己到底拥有多少资产，只能凭借想像列出下列数据作为书店财务情况的总结：
库存现金：1500元
能够收回资金：1万元
库存图书价值：15万元
书店装置价值：3万元
书店资产合计：19．15万元
需要支出费用：2万元
其他债务0元
当朋友问及他借款目的时，老马不得不撒谎说是他需要资金扩建库房并增加图书进货。朋友在要求老马和他妻子二人签字后，将款借给了老马。
实事求是地说，在借钱时，尽管老马对书店库存图书的具体价值不太清楚，但他相信应接近7．5万元。因此，他应该有能力用销售这些库存图书所获得的资金支付书款。所以，他很自信地在用借款付清所欠书款后，又进了一批新书。
随着书店图书的丰富，书店的营业额又开始上升，每天他都能够收回大量的现金。这时，老马检查了一下银行账目，发现现金已下降到大约3000元，已不足以支付拖欠了好多天的房租，以及他所雇员工的薪水。对此，他非常苦恼。幸运的是，书店的营业额又进入上升期，这使他能够支付房租及雇员们的薪水。但好景不长，税务局又找上门来了。因为老马从未交过税款，税务局没收了他在银行的所有账目，并通知他就自己书店的财务情况上交一份详细报表，以确定他应交的税款。
老马不得不将那位会计请回书店，让他整理一份财务账目。这份账目所涉及的数据如下：
库存现金：800元
银行现金（可领取）：3000元
库存图书价值：5万元
其他物品价值：1．5万元
固定资产：2万元
书店资产总计：8．88万元
应付债务：12．6675万元
应付支票：8万元
应付税费：3．5万元
其他应付费用：2．5万元
应付费用总计20．6675万元
赤字：17．7875万元
总计应支付费用及资金8．8万元
对这份统计表，会计强调他是根据老马所提供的信息制作的，不负任何责任。
一直以来，老马都自我感觉书店的经营情况保持得很好。他认为书店的生意进展并不差。可是现在，实际情形却令人沮丧。他欠他父母及岳父母借给他的钱，他还欠朋友5万元。另外，在书店的业务方面应付款高达26．675万元。他的全部债务已达到45万元。
避开误区
每个人在创业时应客观分析盈利，不可孤注一掷，盲目乐观，应根据具体事实调整方向，并且经营状况并不依赖于个人印象，应根据数据作出判断。在一些情况下，专业的会计所起的作用非常大，因为你可能会弄不清具体的财务处理程序，所以花一笔费用请一个财务人员非常必要。
最关键的是，老马对流通资金和营运资金（包括存货、应收帐款或者现金流）的管理很弱，所设定的目标多是资产总额、营业额，没有关注到良性现金流问题，没有强调现金流的重要性。老马从一开始就没有从企业管理方面设立一些目标，比如应收帐款的回收期，存货、应收帐款总体的回收期到底要多久，同时在应收帐款和应付帐款现金流的管理方面又留出了一个缺口，从而最终导致了他的失败。
对于创业企业来说，只看现金流还远远不够，还要看到现金的来源。特别是，对于没资金、没市场销售渠道的初创企业，以下三个方面比市场更为重要：第一，企业如何获取现金或者说在获取现金方面是否有能力；第二，出现了现金短缺如何融资；第三，如何运营现金。
四、控制企业运作成本
成本结构的确十分复杂，除了可以用货币方式去衡量和比较的投入产出之外，还存在着大量的研发成本、机会成本和运作费用等，而且许多成本几乎无法精确框算和限定，即你不知道哪些钱一定要花，哪些钱不一定要花，哪些钱花得值，哪些钱花得却不值等等。导致公司高成本结构的因素很多，主要部分可以罗列如下：
市场份额太小，达不到规模经济的要求；生产控制水平低，原材料浪费和残次品率过高；劳动生产率太低，包括士气不高，人员素质不佳；生产能力过剩，主要表现在冗员过多和固定成本太高；采购渠道单一，原材料成本过高，企业资产处置不当；财务政策不好，费用报销制度漏洞百出；资金成本过高，利息太重，工资整体水平过高；组织结构不合理，部门协调存在壁垒；决策不当，产品或方案设计发生错误；企业价值观零散，人际关系内耗太大。
以上这些不完全列举，常常是导致企业衰退的一个重要方面。没有一种有效降低成本的办法是不需要高层领导花时间的。公司总经理绝不能等到经济紧张时期才意识到这一点，延误成本降低实际上无异于一种自杀行为。
成本降低作为提高利润的一种策略往往被忽视有许多原因。首先，成本降低常常被认为是一种吃力不讨好的事情。没有一个经理想成为裁减冗员的操刀人，也很少有经理愿意强制压缩部门费用。其次，即使降低成本对公司最终成果十分有益，通过成本降低来提高利润也不会像销售额大幅度增加那么令人注目。此外，公司经理们不太主动控制成本的另一个原因是，他们之中极少有人知道从何下手。
不管高层人员的背景如何，他们很少受到怎样裁减冗员、怎样消灭浪费以及怎样紧缩开支和协调经营管理等方面的系统教育。换句话说，公司经理缺少这方面的知识，加上缺少时间和日常工作的压力，使成本控制成为管理部门最容易被忽视的一个领域，是管理中的困难地带。
在进行控制和降低成本之前，管理者可以先着手找出一些问题，并实事求是地对其进行回答，如下面所列：
·如果要你把每个费用项目都减少10％，你会削减什么开支？你会失去什么具有真正价值的东西？
·如果要你把总费用削减10％，但削减的方式你可以选择，那么削减的重点费用项目是什么？你会失去具有真正生产效益的东西吗？
·同其他任何可供选择的开支方式相比，所有的费用都是必须的或是具有相对效益的吗？
·如果要你全部从头开始，你会削减哪些费用？是全部削减还是部分削减？现在为何不削减？理由确实很可靠吗？
·如果某项费用每月削减5％，那么公司的利润每年增加多少？如果你在五项费用上这样削减，那么总效果会是什么？
·最近的购买业务你都检查过吗？你的钱花得值得吗？你支付的价格是竞争性低价吗？上次你签发支票是在何时？你知道为什么一些供应商上个月提高了价格？其他供应商也提高了价格吗？
·你正在享有你可以得到的采购折扣吗？
当然，如果要进行深入而持久的降低成本运动，有许多更为复杂的事情需要管理者去分析实践，如：组织结构分析、经营状况的比率分析、工作抽样以及营运资金分析等等。
五、做好创业企业财务管理
