美国日产汽车设计部门创办人赫希柏（Jerry Hirshberg），在上世纪九十年代初期，提出“有创造力的摩擦”概念。
尽管企业已经开始了解多元化的优点，但这种多元化仍是局限在性别与专业领域的多元化。而当员工因为种族与思考逻辑的不同，常会产生不同的看法与观点，形成冲突。
作者指出，这些冲突能带来丰沛的创新潜力，带来质量兼具的创意方案。这便是“有创造力的摩擦”。
例如美国日产设计部门，在将J3型汽车的设计给日本日产的员工看了后，才发现由于美国汽车文化重视车子侧面造型，让J3在重视车头的日本人眼中，有着一张生气的脸。经过细部调整后，J3成为跨文化畅销车种。
玩具制造商马泰尔（Matel）旗下的费雪普莱斯（Fisher-rice）公司，则是积极雇用非美国裔的员工。在该公司教育训练时，新员工常被鼓励接手主导训练，讲解他们母国中的玩具产业发展。新旧员工齐聚，迸发许多产品创意火花。
许多经理人对于思考逻辑差异所带来的摩擦，非常感到头痛，也忽视这种冲突所带来的利益。
人类左脑偏向理性、细节化与直线逻辑；而右脑则是主掌感性、直觉与价值导向的思考。而不同的人，对于用哪一部分脑部思考的偏好会有所不同，因此也产生差异。
习惯右脑思考的日产汽车设计人赫希柏，常常即兴地勾画许多美好愿景，他的属下却不断地质疑各计划的构架与可行性。他曾经认为这些唱反调的左脑思考员工，根本是扼杀创意。但经过思考方式诊断与长期合作下来，他才了解到这些员工的意见，反而更能协助他逐步落实愿景。
基于许多类似成功案例，作者建议经理人，必须让一个部门同时有各种特质的成员。
对这种冲突的管理，经理人首先要让员工了解，自己是属于哪一种典型，进而尊重其他典型的同僚，才能避免摩擦变成无效率的个人冲突。
然而，在现今组织人事普遍冻结的环境下，管理者常常无法同时拥有各种典型的员工。就此，可以透过与其他具有互补典型特质的部门合作，或是聘请外部顾问，甚至实习生来提升多元化的工作流程。如果都不可行，那么就必须更加保护拥有少数典型特质的员工。传统上，这类型员工常常因为行为与思考的差异而被视为异类，终致抑郁不得志而离开。
然而谈到团体创造力，这些“异类”却是珍贵稀有资源，能为团队触发不同的想法，以激励创意。
