前面讲，创新应该是科学的，应该是能够应用和管用的，应该是有益的。其实这就涉及我要谈的第二个问题：创新的目的。我们为什么要创新？这涉及一个“创新观”和创新的“功利性”的问题。
创新观
当今世界的主题就是发展。国家、社会、企业、个人都要发展。怎样才能发展？主要是靠创新求发展。没有创新就没有发展。创新是发展的主要标志。在发展的进程当中，我们需要什么样的创新观？我认为，特别对企业来讲，创新就是为了应用，而不是哗众取宠，不是标新立异，不是为了创新而创新。在创新这个问题上，我们一定要说明什么不是创新，这更有实际意义。马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中也讲道：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，问题在于改变世界。”我们应该清楚：不正确的思想与行动是有害的，不管用的思想与行动是于事无补的。所以，如果有一些思想与行动听起来很动听，做起来很好看，但不管用，那是不能算作创新的——只能算作秀。可惜很多国企乃至政府部门所谓的“创新”，大多是作秀。我们常能听到、看到这样的作秀。当然这种作秀常常是有目的的，比如为了捞取政绩、捞取个人政治资本，明知没用，为了图好看、热闹、好听，也要投入成本去干，最后遭受损失的是企业、是国家。所以，我们应该知道，创新的反面其实有两个：一个是保守——保守主义，一个是作秀——形式主义。作为一名领导者，其创新观如何，是很重要的。正确的创新观应该是使创新成为解决问题的手段，不正确的创新观只是使“创新”成为解决个人问题的手段。不正确的创新观会导致数字出干部、干部出数字、作秀出干部、献礼工程、形象工程、短期行为、这一届不为下一届负责等等现象。事实上，我们很多企业的老总，把企业发展与个人的升迁联系得太紧密了，这对企业是个大损害。
创新的“功利性”
另外，对企业来讲，为什么要创新，一定要强调创新的“功利性”这个问题。这个“功利”，不是“急功近利”的意思，而是“以功求利”。功，就是企业的功力。这个功力，是积累起来的一个文化总量，包括战略化的企业、制度化的员工、人性化的管理。
战略是对未来的取舍。一个战略化的企业，就是知道“应该做什么”、“能够做什么”以及“什么时候做”。好的战略甚至能规划亏损或破产。比如有些外企在中国进行的生产加工，其实就是策划好了要亏损或阶段性亏损的，这都是为了服从一个大的战略。这是跨国公司常用的“转移价格”的手段，这招“合法”，很厉害。客观上造成了某个分体账上无利润，但大盘子的利润留在体内了。
所谓制度化的员工，就涉及我常说的一个观点：“人治是目前最好的管理”。也许马上会有人聪明地说：“法治才是最好的管理呀。”这就不仅是观点之争，而且涉及“阶段性”的问题了。简单地说，我们所处的这个阶段，还不具备完全实行法治（这里仅指企业管理意义上的法治）的基础。何况，我认为，法治其实仍然是人治的一种。因为法是人来制定的，是由人来执行的，用来约束人的。法有好的法和不好的法。法的好坏又是相对的。再好的法，也得有好的、过硬的、高素质的人去遵守或施行才行。即便是有缺陷的法，只要人行、人过硬、人的素质高，也一样执行得好。或者说，法治的前提是人治，法治只是人治的一种手段。管理可以有形，也可以无形。人治是属于无形的、内在的范畴，法治则属于有形的、外在的范畴。没有人治的法治，是没有灵魂的法治。孔子讲：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”翻译成我们企业管理的语言应该是：“靠制度与流程去管理，以赏罚来约束，员工虽不敢触犯，但会不以触犯为耻；靠企业核心价值观去引导，以职业精神来约束，结合实践整章建制，员工不仅遵规守纪，而且会以此为荣。”
当然，没有法治的人治，是危险的人治，对这一点我们全民族都有痛苦的记忆。西方是法治社会，但其实人治的特征更为明显。这正是其法治得以成功的根本原因。比如想在西方的学校学习，有教授推荐是很管用的，这就是对人的一种高度信任，这就是人治的一种表现。西方的公务员办事，也是很讲“发挥”的，比如办签证，他们有时就是凭主观判断和直觉办事的，有时看谁不顺眼真就不给他签。处理问题因人而异，制度面前不一定人人平等。政府也支持，给他们这个权力空间。在加拿大，市政厅大楼没有警卫，市民可以直接进入市长办公室，这也是人治的一种表现。所以，关键是人要过硬，人要有高素质。所以，把人做成制度、把人做成规范才是最好的办法。也就是使人成为习惯人、成为观念人，让企业文化成为员工的“下意识”行为，这才是管理的最高境界。
制度其实就是理念，就是信念，就是价值观的表现形式。所以制度创新必然首先是理念创新，必然是信念的重温与坚守，必然是价值观的整合与再生。好的制度应该是沉淀下来的行为，而不是凭借美好的想象和良好的愿望“写出来”的材料。既然制度包含这些元素，那就必然要求在制度的执行过程中将这些元素体现出来，并与制度所要发生作用的对象产生情绪对接、心理共鸣乃至文化契合。当年海尔砸冰箱，是基于“不合格的产品要坚决地销毁”这样的一个理念，所以工人们是含着眼泪砸的。听说某个啤酒厂把不合格的啤酒倒掉，工人们是笑着、闹着倒掉的，结果只是作秀而已。所以说形式与海尔一致没有用，关键是砸了、倒了以后干了些什么。这是个有关企业“做实”的功力的问题，是个企业文化建设的问题。所以，制度的合理建立和有效执行，本质上就是一个文化建设的问题，就是一个理念、信念、操守沉淀下来的过程。为什么我们许多企业制度很多，汗牛充栋，却形同虚设，就是这个文化管理的问题。现实中我们的情况是怎样的呢？制度浪费现象惊人。这样倒不如没有制度。因为这让人们对制度丧失信心，认为制度无用。所以，行不通、做不到的制度就不要出台——这种性质的“不作为”就是作为。如果不提升制度的科学性、应用性、操作性，制度就行不通、做不到。文本正确也没有用。对企业来讲，盲目追求制度的先进性害处更大。那些看起来不太先进的制度或许更适合我们，因为它们符合实际。所以制度又要与时俱进，总要变法才行。要先创造有利于制度行得通、做得到的环境和条件，并要有配套的细则来执行，程序性控制要跟上。好的程序，就像有人说的：“谁切蛋糕，谁最后拿。”
所谓人性化的管理，就是一切为了人、一切依靠人。管理就是大爱。只有做到这个程度，才称得上是真正的管理。仅仅利用人性的优点来实施管理是不够的。真正的以人为本，是基于对人性弱点的深刻洞察而进行的有效管理。这才是大爱的本意。关于这个问题，后面还要谈到。
企业如果做到“战略化的企业”、“制度化的员工”、“人性化的管理”这三点，那就可以称作是有实力、有功力了。那么不论在做哪一件具体事情上，都将有深厚的“做实”的功力，而不是停留在口头上、停留在制度上、停留在文本上、停留在规划上、停留在标语口号上。日本企业的质量控制活动开展得很好。日本人说，这招儿是跟中国人学的“合理化建议”，只是他们“坚持下来”，并“做实”了。我们的企业把这些工作放在工会组织，渐渐形式化了。材料上的数字都很吓人，合理化建议创效多少多少，大多是虚的。在国际上，日本和韩国是卖中药卖得最多的国家。这不值得我们深刻反思吗？
企业的创新，只是达到其创效与升值——包括员工本身升值这一目的——的手段。资本有升值的本能，人也一样，因为人是最大的资本。这个创效与升值就是“利”。当然，这个升值是多维的升值，包括企业资本的保值增值、企业员工的成长、企业的社会责任（企业要讲“经世济民”，要扶助社会弱势群体）、企业的文化成果、企业的国际地位，等等。这是个追求企业价值最大化的问题。企业的创新就应该追求这样的“利”。“以功求利”，就是企业要靠自身功力——一个文化的总量——去追求企业效益和员工升值，这就是创新的“功利性”的全部含义。
我参加过一个公司的创新创效表彰大会，这是我近年来参加的最有感受的一次会议。我多次去过这个公司，却从没听说过这个公司开展这项活动。参加了这次大会，才知道创新创效活动在这个公司已经开展20多年了——可见，一个单位的好，是全面的好，不仅仅是一个方面的好。创新创效从来不是单独存在的，而一定是从属于这个公司良好发展的整体，是整体的一部分。当有些公司追求更新鲜、更时髦的管理方法的时候，这个公司踏踏实实地做着“老题目”，扎扎实实地获取着实实在在的进步。同样，一个人的优秀，也是全面的，其品德、能力、作风从来不是单独存在的，都是有着紧密内在联系的。所以，伟人的伟大之处，常常在于不拒绝做小事情，并善于做小事情。在铅笔的顶端装上一块橡皮，就是创新。简单、常见的事也不一定不是创新或不能创新，创新不见得有多复杂。其实，创新不拘大小，创新无处不在。对企业来讲，创新的“门槛”越低越好。“蹦极”据说本是某个南太平洋岛屿土著民族瓦努阿图的成年仪式，经商家开发为专利产品，满世界风行。英国人戈登用几片塑料制作的“桌子防摇器”，曾被称为“史上最可笑的发明”，却在短时间内为他带来了500万英镑的销售收入。对企业来讲，创新就是为了应用。应用，就体现在企业积累的功力上。当年，毛泽东的军事思想，并不是什么秘密，国民党军队对“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”这一套游击战术也是知道的，但就是对付不了！为什么？光知道这16个字没有用，关键是应用。这完全是战争中实打实的事情。文本与能力是两回事。读了工商管理MBA、读了个“双料”博士，并不代表就有能力领导一个企业。若不经过实践的摔打，不仅做不了企业老总，甚至连一名员工都做不好。
