马云：“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二，我们并不像别人想象的那么好。因为这是一个刚建立5年的公司，尤其是2004年以后我越来越担心很多年轻人加入我们公司，充满了理想主义。你可以讲得很好，干事的时候是扎扎实实一步一步去做的。那另外一个，我想我们的管理团队，领导力有大的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监沟通就会有问题。这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队一定会掉下来。如果说哪个公司告诉我，你在奔跑5年以内，可以做到2000名员工，平均年龄26岁，经历互联网的高潮、低潮然后再起来，又能够在全世界200个国家地区发展，有700万家的网商在用你。你说没有人掉队，我是打死也不相信。271战术又是我们公司的，20％的优秀员工，7％的普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”
主持人：“你放出这样的话来，你觉得在你的员工心目当中，他们会对你赞扬的声音多一些，还是对你批评的声音多一些？”
马云：“我并不希望追求员工对我赞扬，我不希望员工爱我，我只希望员工尊重我。尊重地说，他们有这么一个CEO，而不是说，他们爱我，那没有用。”
马云管理智慧
企业在不断前进和发展的过程中，总会有新鲜血液注入，老的员工离开，这是不可避免的不争事实。2003年，马云在接受《财富人生》节目的访谈时，谈到了如何选择团队成员这个问题：“读书时我从来就没进过前三名，也没滑到15名以下，总是在这个区域里。我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。”
在马云的心目中，“中等偏上”是一个衡量标准，也是他挑选团队成员的一个参考系数。马云之所以会有这样的想法，是因为他认为“中等偏上”的人有智商，也有做事的实干精神。前三名的人，会是个读书高手，但未必会是个做事能手，因为读书太厉害，反而更加不愿意做事，容易眼高手低。而那些差学生，之所以成绩差，是由很多方面的因素造成的，或许不聪明，或许自律性太差，等等，这样的人也未必能够做好工作。
所以，马云才提出了选择团队成员会选择“中等偏上”的人。马云的管理智慧总是与众不同，他在自己独特的世界观引导下，选择最适合阿里巴巴的员工，希望带领这些员工组成一个坚固的团队，能够一起跑向成功。但是当其中有人掉队时，马云作为管理者也可以理解，他只能努力要求自己将团队带领得更好，让更多的人跟上团队的脚步，让尽量少的人掉队。
马云有一个好团队，他的团队成员愿意与他一起承担风险，排除万难，这样经历过风雨的团队，自然不会被轻易挖走。其实，想要做一个称职的领导者，身边有一个厉害的团队是很重要的。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”
一个人如果脱离了团队合作，即便他能力再高，发挥出的作用也是很有限的。但一个团队，即便里面都是平凡的人，聚合在一起也能够散发出无限的能量。一个好的领导者，就是要让羊群散发出狮群的战斗力，让力量最大化。
徐小平认为：“创业者必须有敢死团队。一位创业者要做一个大型项目，但没有团队成员。他说团队就等他找到钱再辞职出来做。最好的创业团队，应该是两三位为了理想敢于冒险的人。”
管理者想要建设好一个团队，要在以下几个方面注意：
一、有着明确的共同目标。马云的团队之所以如此成功，凝聚力如此高，就是因为他们自始至终有着不变的、明确的、坚定的目标，这个目标是团队存在的基础，也是团队凝聚力的源泉。团队中的每一个人都能接受这个目标，并且愿意为这个目标奋斗，这样的团队才能走得更远。
二、积极的团队氛围。团队的领导要营造积极的氛围，令团队中的每一分子都能够感受到工作的快乐，而不是完成任务的压力。在工作中适当授权和信息共享，也可以令团队成员感受到自己在这个集体中是主人翁，能够强化成员们对工作的热情。
三、好的团队制度。无规矩不成方圆，好的制度不但能约束出格的行为，也能树立正确良好的作风。在团队中，制度与规范构成了团队的标准行为，这种行为会令团队成员久而久之形成习惯。明确的制度能够令工作更加透明化，团队成员能够为了实现团队利益而很好地协作。
一定要把自己的利益抛开
从第一天起，我就不想控股。一个CEO、一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果所有的人都是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理办法。
我永远相信一点，就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活。我第一天说要做80年的企业，成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。
作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51％以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。
——2003年马云接受《财富人生》访谈
马云管理案例
马云一手创建了阿里巴巴，并且像照顾自己的孩子一样，“含辛茹苦”地将其带大，但马云对这个“孩子”却采用了自由式的管理方法。马云对阿里巴巴的实际控股权仅仅占10%，从商业角度和公司管理的角度来看，马云所占的这个股权是无法实现他对阿里巴巴的控制的，但现实情况是，马云对阿里巴巴有着绝对的掌控力，他并未因此失去对阿里巴巴的决定权。
马云认为通过控股的方式控制企业的发展，防止企业从自己的手上跑到别人的手中，这种方式是不可取的。他知道中国有太多的企业因为强调控股权，最终从良性发展陷入到股权之争、利益之争中，从而令企业走向下坡路。马云创建了阿里巴巴之后，不想让阿里巴巴陷入这样的境地，所以，他在第一次全体员工大会上就对大家宣布了自己是不会通过控股这种方式来掌控公司的。马云说：“我和我们所有的同事第一天就讲好了给他们签股票证书的事情。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西，你的事业不会成功，人也不会开心。”
马云希望建立的阿里巴巴是没有任何一个股东或者任何一个投资者能够绝对控制的公司，他希望阿里巴巴是一个股权分散的公司，控制这家公司发展的不是金钱、权力，而是智慧和眼光。
随着阿里巴巴的不断发展壮大，员工不断增多，阿里巴巴的市值已经超过了2000亿元，但马云还是没有通过占取公司利益的方式来获得公司的控制权。马云在经营阿里巴巴时，从未为自己的利益做过打算，他所考虑的一直是公司的良好发展和给公司员工、阿里巴巴团队一个良好的平台。
在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志为马云颁发奖杯，柳传志当场宣布马云有四件事情让他觉得很了不得，这四件事情分别是：“第一是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到了他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5%，这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，他很值得尊敬。”
可以这样说，马云能够拥有一个完美的、坚韧的团队，和他自己的品性是分不开的。正是因为马云不计较个人得失的较高的精神境界，才令他的团队对他能够死心塌地。看似马云并没有控制整个团队，但团队中的每一个成员却是在马云的精神感召下，愿意死心塌地地跟着马云做事业。
马云管理智慧
一个企业的领导人是否能够在他的企业中拥有决定权、掌控权，并不是看这位领导人手中掌握了企业多少股份，而是看这位领导人的管理理念和管理胸怀。如果一个企业的领导人不能够体恤下属，不能够关怀团队成员，不能够为员工带来一个光明美好的前景，那即便这个领导人拥有这家企业百分之百的控股权，也不会将企业带入好的发展轨道。
在团队成员的心目中，管理者不仅仅是一位领导，更是一个大家长。马云这个管理者就扮演了一个很好的家长角色，马云很善于运用团队的力量，也很善于管理团队，带动团队的积极能动性。马云之所以能够很得团队成员的心，一个主要的原因就是马云从来都不看重自己的个人利益。在2006年的《赢在中国》做评委时，马云就对一位选手说过这样的话：“是什么原因让你离开了上一家公司？可能是利益。创业过程中一定要把自己的利益抛开。”
马云说到做到，他从来都是将自己的利益抛开，一心为团队的利益着想。成功的好领导者都有这样的胸襟和气度。
在2004年年底到2005年年初，蒙牛董事长牛根生将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献了出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，牛根生这种做法可以说与马云的不靠控股来管理公司的做法有着异曲同工之妙。
“财聚人散，财散人聚”正是这个道理。牛根生散财的做法，看似是对自己利益的损害，但这些财产用在了企业的员工身上，使得这些员工能够解决后顾之忧，更加安心为蒙牛工作，给蒙牛创造更多的价值。
管理者应当摆正自己利益的定位，如果认可自己的团队，那么就要努力成就自己的团队，投入金钱和情感，这样团队同样会回报管理者。当个人的利益和团队的利益有所冲突时，就一定要把自己的利益抛开。当团队成员都感知到这种付出时，自然会对管理者、企业抱以同样付出的态度。所以说管理者不要为了眼前一丁点的利益就不顾团队成员的利益，置团队成员于不顾，这样的团队早晚会解散的。有的管理者只是一味地拿出利益奖励成员，希望能够靠金钱和利益来激励团队奋进，这种做法虽然能够取得一定的成效，但效果未必会很大，毕竟管理团队，管理的是团队成员的人心，只有获得团队成员发自内心的敬重和爱戴，他们才能够真心为企业付出自己的努力。
在利益面前，马云是一个好的管理者，他会先想到团队成员，先将利益分给努力工作的团队成员们，让成员们感到自己的辛苦付出有了超出所值的回报，所以，马云在团队成员的心目中，是一个可以信赖、值得付出的好管理者。
不能让雷锋穿打补丁的衣服上街
你自己很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但一个优秀的CEO也必须是个优秀的管理者，多注重细节。从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。当你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿打补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功果实是很重要的。
——2006年《赢在中国》马云点评
马云管理案例
作为一个成功的企业家，马云一直遵循与人分享成功的原则，他认为，由于任何人的成功都离不开企业和团队这样一个平台，所以当“雷锋”分享了团队的成功果实，自尊心得到满足，才会创造出更多的财富。
马云认为：“一个人捡了块大黄金，你把它藏在家里，所有人都惦记你那块黄金，这是不安全的。如果你把这个黄金打碎了送给大家，每个人有一块，你自己可以稍微留得大一点，你就没问题，大家都愿意来帮你。企业家就应该有这样的格局才能做大。”
在团队管理上，马云从不做亏待员工的事情，在阿里巴巴刚创业的时候，情况比较艰难，有一次工资都发不出来，为了不拖欠员工的工资，马云四处筹钱，为的就是能够让员工按时领到工资。
