情景故事
阿曼达到某大型广告公司出任公关部经理，以前这个部门无法高明地应对媒体，为客户所办的活动也很难得到客户的认可。阿曼达到任后，充分发挥了自己多年的行业经验优势，不仅为公司带来了很多新的客户，而且为客户所举办的一些市场推广活动别出心裁，客户对这些活动甚为满意。阿曼达的职业素养和公关能力在部门内外有目共睹，大家虽然没有刻意说什么，但暗地里都很佩服这个新到任的公关经理。
一天，阿曼达在办公室约见一位客户，客户对于阿曼达为他们做的新产品上市方案非常满意，对阿曼达说：“你真是公关行业的天才，以前这个部门想法迂腐，在你来之前，我正考虑是否要换一家新的广告公司合作呢！”在新公司旗开得胜，阿曼达本来已经恍惚飘然了，客户的认可更加使阿曼达有点得意忘形，阿曼达不禁脱口说道：“在我来之前，这个公关部哪里够格称得上是一个公关部啊，这一段时间，为了培训这个部门的人员，我已经连续四个周末没有与家人团聚了。”
不料，由于办公室的门没有关严，阿曼达的这些话传到了外面下属的耳朵里，大家彼此暗暗私语，对于阿曼达自伐其功的行为颇有意见。
在后来的日子里，让阿曼达百思不得其解的是，她发现自己工作了一段时间后，部门的下属对自己阳奉阴违，部门的下属再也不像自己初来时那么有工作积极性了。
问题分析
阿曼达在与客户交谈的时候，无意中透露出这么一个观念：我才是部门的最大功臣，多亏我才挽救了这个部门，下属对于部门的绩效贡献不大。阿曼达的想法让下属感觉自己只是无足重轻的人物，虽然他们在重振公关部的过程中，也出谋出力，但是部门所取得的成就却与他们无关。既然成就与他们无关，阿曼达才是部门的最大功臣，下属无法分享部门的荣耀，他们自然难以有工作热情。
在这个案例中，阿曼达犯了一个身为管理者的大忌：自伐其功，认为自己是部门最重要的人物，部门所取得的成就也主要由自己一个人的成就所取得。这个管理误区在于主管对于管理者角色的认知错误，在他们的意识里，管理者便犹如男一号或者女一号，下属犹如衬托主角的次要人物，下属的存在，只是为了凸显、烘托和成就管理者反而职场成功。分析管理者的职能，这种认知显然是错误的，管理是一项充分挖掘和发挥下属的潜能、实现组织目标的工作，管理者更像是一个足球教练———他们选择合适的人加入球队，分析每一个成员的优势和劣势，然后对球队成员进行针对性培训，指导他们如何在比赛场地打败对手、成为冠军。因此，管理是一项培养冠军的工作，如果自己的每一个下属都能在职场做到出色发挥，这便说明，管理者已经成功地完成了自己的使命。
管理者总是强调自己是部门的最大功臣，等于本末倒置地让自己的光辉掩盖了下属的努力，在这种男一号或女一号的情结中，下属看不到自己努力后的回报，自然不愿意为工作投入百分之百的心力。如果下属散漫懈怠，管理者也难以成为一个合格的管理者，因为球队的失利便等同于教练的不称职。
管理讲堂
※ 摆脱男一号或女一号的情结，自甘让下属享受荣誉
当老板对自己进行表扬和奖励时，建议老板同样表扬和奖励自己的下属，在工作述职时，突出下属的努力和成绩。记住，在老板面前，你将部门的高效合作归功于下属的努力，并不会抹煞你自己的管理成效，部门的万众一心正是来源于你高明的管理技巧，使部门通力合作正是老板雇佣你的原因。
※ 对下属进行培训和指导，让他们知道好的工作的标准，你的工作成就来源于下属的工作成就，下属的工作成就来源于你对他们投资了什么。在知识经济时代，知识正成为获得成功的最重要的资源，让部门成为学习型组织，对于组织对市场、对时代保持迅捷的反应能力非常有效。
※ 授权给自己的下属，把合适的工作分派给下属
在你把一些重要的、困难的工作授权给下属的时候，也许他们完成的状况让你不甚满意，或者非常失望。没有关系，为他们提供必要的支持和帮助，因为下属的能力是在实践中提高的，渐渐地，你便会发现下属的工作能力在日积月累中大大提升了。不要求全责备，如果下属在履行工作的时候能达到与你相同的标准，他们便不会成为你的下属，而是另一个管理者。
※ 认可和鼓励自己的下属
当下属表现出色时，或者相较往常的工作有所超越时，管理者应该及时地与其进行鼓励，不要吝啬一句表扬的话，或许这句话对其而言无足重轻，但是却有助于使下属自我满足的心理需求得到实现，同时，管理者在认可下属的时候，也加深了下属对管理者的情感依附度，“士为知己者死”便是这个道理。
去梯言———
管理人员处于组织结构金字塔的较上端，地位的稳固来自于金字塔底端，也就是基层下属的支持。即使你认为自己是部门的最大功臣，也不要忽略了下属的重要性，最好不要让下属感觉，他们只是你事业有成这幕戏的配角，你应该与下属共享部门的成功———缺席了配角的戏剧，往往主角很难完美地发挥自己的能量。
