（2）抓好“重头戏”、做好“日常化”是学校转型的推进之策。
成型性研究的每一个阶段都有至为关键的重大活动，即“重头戏”。在启动阶段的重头戏是制定学校发展规划，以做规划为抓手，运用纵横对比调整发展参照系、寻找发展空间，提高全校师生员工的凝聚力及学校管理团队和教师专业组织负责人的策划与决策力；在成型性研究的进程中，以“中期评估”为中心，“前引”、“后续”，实现改革的整体推进和领导能力的持续提升；在成型性研究的冲刺阶段，研究共同体以“普遍调查”和“精品课”开放式研讨这两个重大活动拉动变革进程，落实“全、实、深”，冲击“精、特、美”。
这些重大活动意义并不在于造声势，而在于通过“前移”和“后续”转化和渗透到日常工作中去。“前移”是指一项重大活动总有相当长时间的前期准备，准备本身就靠日常化的研究打基础；“后续”则是指重大活动之后的总结、反思、评选、表彰、相互模仿与学习及再创等等活动，都能使活动产生持续的巩固和延伸效应。如“精品课”开放研讨之前，学校以精品课为抓手，在校内开展不同学科、不同年级的精品课层层推举和研究。参加现场观摩与研讨的教师，互动充分，参与感强，现场收获大。在共同体“精品课研讨活动”结束后，还能回到本校积极消化精品课成果、开展校内的精品课研讨，掀起一波再学习和再创造热潮。
做好日常化的关键在于，将“新基础教育”关注教师生命、学生生命的学校教育价值之“魂”，附着在学校日复一日都在进行着的各项工作这个“体”上。如果仅仅关注重大活动中的“展示”，或只是口头上说说，却并不把工作扎扎实实落到学校的具体领域中去，就会“魂”不附“体”，就不能、也不是在真实意义上开展“新基础教育”。只有在扎实的日常化研究中，保持不断的探索、发现、积累、提炼和聚焦，也才能保证重大活动的成功。
一次次重大活动，及其一次次的“前移”与“后续”，不断地提升着日常实践的研究品质和创新价值，从而实现成型性研究有节奏地向前推进。
（3）善用资源、自主创新是学校转型的特化之因。
在复杂背景下校长要善于识别、协调、统筹各种资源和力量，坚持自主发展。现在介入到学校里来的各种社会力量很多，这在一定意义上也提供了更丰富的资源，但由此带来的一个问题就是基地学校如何善用这些资源，如何从本校实际出发选择、重组、集聚资源，将其转化为发展的内部力量，而后又以发展了的学校资源向其它方面辐射。例如，在基地学校初中较为普遍采用的二级管理来自高中强化年级组做法的启示，新基础教育实验学校率先试行的“学科委员会”灵感来自高校的学术委员会组织，他们近来作为基本运作机制的“校本视导”是对教育督导理念的借用；还有，用“社区”称呼年级，意在关注学生发展的社会生态……这些都是比较成功的借鉴，是合理运用相关思想、理论和实践的外在资源来滋养自身、激发想象力和创造力。
资源利用的关键在于“为我所用”，防止在资源的多样性中迷失自我的关键在于“自主创新”。在改革开展的长程中，校长要把“根”扎住，将“新基础教育”做深、做实，不断提高品质。注意提升自主性，学会选择、学会整合。克服认识上的误区和跟“风”走的习惯，抓住资源、为我所用。在课题研究上，善于整体协调、总量控制，要善于将“新基础教育”研究的各个领域的课题分解为若干小课题，作为自己学校做好“新基础教育”研究的重要抓手。还要善于将区、市各种教育科研资源吸纳过来，灌浇、催生、助长“新基础教育”这棵大树，形成“新基础教育”品牌学校。
成型性研究启动之后，教研活动的“前移后续”，行政性组织的整合与重组等等，都是来自基地学校的自主创新。在中期评估之后，一些“全”、“实”、“深”方面推进成效明显的学校，及时转入运行机制的探索和文化整体渗透的纵深研究，有的还从本校实际出发，加强了管理精致化的研究。如明强小学通过制度的梳理，消灭管理上的“盲点”，实现精细化管理，还成立“精细化管理”项目组，搜集反馈信息，编写精细管理案例。
为管理上的创新意念向教育现实的转化找到合适的载体也十分重要。如明强小学早在2002年就成立了以普通教师为主的年级管理委员会，把日常管理、质量监控、改革指导和部分评价、分配的权力下放给“年管会”；随着基地建设的推进，该校又专门成立了“调研与反馈中心”，将其纳入到年管会的工作机制之中。这些做法使管理重心下移策略和质量监控都有了切实的载体和运行机制。
（4）“学习、研究、实践、反思、重建”是学校转型的成人之道。
成型性研究阶段的各基地学校，很早就意识到通过学习与研究拓展发展空间的重要，很多学校还出台制度来保证教师的个人学习和集体研究日常化，开展扎实而富有创新的实践，既使学习与研究成为必要，又使体悟和反思成为可能，而无论个人还是集体的反思，都以重建为旨归。“学习-研究-实践-反思-重建”这样一个不断上升、永不停止的循环，最初体现于教师的课堂教学改革研讨，后来又扩展到班级建设与学生工作领域，最后又成为学校管理变革领域中校长及领导团队在组织、制度和文化的更新与变革中，实现自身素质和领导力不断提升的重要路径。
总之，针对变革过程的长期性、复杂性和动态生成性，成型性研究以学校发展规划引领变革过程，以重大活动拉动变革进程，以日常化变革实践保证可持续发展，在持续的推进中形成并逐步优化学校变革与发展的治校机制、实施机制、发展机制和动力机制，最终促进学校文化不断地自主更新与重建、促进领导和教师在不间断的“学习、研究、实践、反思、重建”过程中涵养素质、自我超越，不断提升生命自觉。
（5）立足长远、着手当前、形成稳定机制是学校转型的持续发展之根。
基地学校在制定学校发展规划时，充分考虑学校发展的未来可能性，把握发展的根本宗旨与方向，并在实际推进过程中不断动态调整，同时又要明确当前的改革与发展重点，认真细致地做好学校各部门、各年级、各学科在每一学期的详细的研究计划，这是形成学校持续发展的前提性保证。然而最为根本的是要将组织、制度、机制这些“刚性”的变革，转化为学校文化和人的素质这些“柔性”的实效。组织变革中组织文化的形成和人在组织中的成长、制度更新过程中制度意识和商谈文化的形成、机制创建过程中成人与成事的“有机化”，都是“硬件”变革中相当重要的“软”效果，这些正是学校“转型”得以实现、“新型”得以创生、稳定并长久延续的关键之所在，也是学校自主可持续发展的生命力之所在。
9.民办学校的领导管理
与公办学校相比，民办学校应当更能体现校本精神，拥有更多的办学自主权。现在政府对公办学校都要“松绑”，那么对民办学校就更不能用法律法规手段或行政手段，将其手脚紧紧地捆缚起来。因此，民办教育立法特别要注意不能把那些过去针对公立学校或现已显失时宜的传统的管理制度加以法律化、法规化。
然而，我们也必须意识到，民办学校不是私营企业（这里排除营利性的教育机构，这类机构实际上是教育服务性公司，可由《公司法》或其他企业法对其进行规范），民办教育事业是整个社会事业的组成部分，民办学校办学的优劣，不仅影响其自身的生存与发展，更重要的是直接影响教育教学质量，影响广大受教育者的一生前途，因此作为代表广大人民利益的政府，为维护受教育者的合法权益，有义务、有理由对民办学校的办学行为、管理行为作最基本、最必需的规范。
