顶级现场：雅芳——赋予一线员工管理的权力
具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年是美国有史以来最大的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司运营走入低估。许多女性不愿意推销雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，品种似乎已经与时代脱节了。
雅芳董事会成员Ann Moore回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”事实证明，情况并不会就这样糟下去。因为这年的11月，雅芳在步入生命第43个年头的时候，钟彬娴接手了雅芳，她也是雅芳百年历史上第一位华裔女CEO。
1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多，20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里，钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，推出了一项“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。
最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品——这是在雅芳115年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCpenney全局管理商场内。
与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了一项新的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇用新的销售代表，并可以得到下家的部分销售收入，但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式，仅一个季度，雅芳的销售代表总数就增长了将近10%。
智慧点拨
雅芳的华裔女CEO钟彬娴看出了雅芳直销当时所遇到问题的症结所在：一线经营者的缺乏。所以，她通过赋予一线员工组织团队进行管理的权力，为企业建立了一批宝贵的一线经营团队，大大提高了企业的销售能力和活力。
雅芳的重生使我们认识到，一线管理者是组织的重要基因。一线的管理者是权责的枢纽，只有在他们力所不及的情况，他们才会把管理转移到上一级。也就是说，一线管理者就是组织的根基。
古往今来，太平盛世的局面背后必定有位贤明的君主，战无不胜的队伍当中必定有指导有方的将军。行军打仗，将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样，作为企业组织的领导阶层，一线管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱，决定着企业发展的命运。
优秀的一线管理者可以成就一个团队。同样的事例在商业历史上不胜枚举，绝大部分成就其实都是在一线管理者无处不在的强大执行力的带动下取得的。
一线管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经营的管理者”，但多数人对他的了解和尊重并非是因为他在经营管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了几十万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效地贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的一线优秀经营团队。
执行其实也是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
行动指导
管理者如何建设高效的一线管理者团队，我们给出以下几条建议。
1.科学实施工作分析，完善一线管理者的工作职责
对公司的每一个岗位进行调查（主要是问卷调查），进行详细的工作分析，并形成完善的职位说明书，明确各业务生产部门的各自岗位职责。尤其是在质量这一方面，要明晰生产流程所涉及的部门应负起的职责。质量不过关时，责任要追究到相应职责的部门。而业务生产辅助部门，对在业务生产部门出现的责任违规中，也要细分是否是辅助职能落实不当造成的，并追究相关一线管理者责任。
2.对经营项目引入或经营手段的变革要进行必要的调查、论证及反馈
“没有最好，只有更好”，而只有是适合的，才是更好的。只有在“实事求是”的前提下，基于公司实际状况，对项目进行科学论证以及在员工群体进行必要的动员宣传，团队才能建设得更顺利。
