对管理学界有着深远影响的“不成熟—成熟”理论的主要内容是：组织行为是由个人与正式组织融合而成的，组织内的个人作为一个健康的有机体不可避免地要经历由不成熟到成熟的成长过程。这一理论一方面反映了随着经济的发展，人的高层次需求对员工的激励作用愈来愈大；另外一方面则反映了随着生产过程的技术复杂度日益提高，对企业管理者而言，调动人的潜在能力愈发重要。
在成长的过程当中，个体的自我世界不断扩大，这个过程也是一个由被动到主动，由依赖到独立，由缺乏自觉自制到自觉自制的连续发展的过程。个体在经历了这样一个成长过程以后，其进取心与迎接挑战的能力都会渐渐提高。
但是，对于一个正式组织来说，专业化分工、等级层次结构和集中统一领导等传统，是完全理性的纯逻辑化的原则。它要求的成员的专业性，和个体实际经历的成长过程的矛盾往往会造成组织中的混乱，而且这种混乱同个体发展与组织要求的不成熟度成正比关系。
这一混乱又会造成个体的短期行为与思想矛盾，比如，个体难以自我实现，因而产生挫折感；由于个体不能根据自身需要来确定自己的奋斗目标及实现道路，因此认为自己无能、失败；个体不能确定自己的未来，因而只好做短期打算；个体自身虽不愿遭受这些挫折与打击，但另找一份工作也不会有丝毫根本的改变，因而个体会产生各种思想矛盾。
在现实生活中，这些矛盾往往表现为：员工频繁地离开组织，不择手段地谋求升职，普遍产生对组织目标的漠视或者抵触情绪。比如精力不集中，侵犯别人，集体限制产量，对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观，极端重视物质利益，工作拈轻怕重等。阿吉里斯指出，在实践过程中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织与个人的需要，管理者应注意运用以下方法：实行“以现实为中心”的领导方式；实行参与式的、以员工为中心的领导方式；工作扩大化；加深员工的责任意识，激发责任心与创造性；更多地依靠员工自我指挥与自我控制等。
可见，阿吉里斯不认可传统的人性假设，强调人的高层需要，尤其是人的自我实现需求的满足对发展人的个性的重要性。
阿吉里斯的理论强调发挥员工的自主性与能动性，充分发挥员工的潜在能力，充分利用组织的人力资源，并在这个基础上提出相应的管理策略与办法。
——经理角色学派的先锋亨利·明茨伯格
管理心语
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市。明茨伯格在获得麻省理工学院的斯隆管理学院管理学博士学位后，任职于加拿大麦基尔大学管理学院管理学讲座教授、克雷霍恩讲座教授，以及位于法国的欧洲工商管理学院组织学客座教授。他还曾在伦敦商学院、欧洲工商管理学院、卡内基—梅隆大学、蒙特利尔高等商学院与埃克斯—马赛大学等学校任访问学者。他在获得博士学位以前，曾在多伦多的麦基尔大学学习机械工程，是首位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，曾经四次在《哈佛商业评论》上发表论文，其中两次荣获“麦肯锡奖”。
自20世纪70年代以来，明茨伯格先后创立了在管理界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，是当今世界上最杰出的管理思想家。1988~1989年，明茨伯格曾创立了战略管理协会并自任主席，就在其领导地位得到肯定以后，他却宣布了战略管理衰落的概念。他的身上充满了悖论，因此被称为“管理领域伟大的离经叛道者”。同时，他还是国际实践管理教育联盟的创始人和前任主任。
明茨伯格成果最丰富的研究领域就是组织管理学方面，其主要贡献是对经理工作的分析，代表作品为1973年出版的《经理工作的性质》。当大部分管理研究者关注企业应当怎样运转时，明茨伯格却将目光放在管理者事实上是怎样工作的方面，他的思想很独特，人们按照常规思路常常不太容易接受。《经理工作的性质》是明茨伯格的第一部著作，曾遭到多家出版社的拒绝，但现在已经成为管理领域公认的经典著作。该书全面阐述了经理工作的特点、经理担任的角色、经理工作的变化以及提高经理工作效率的要求等。书中所阐述的经理角色理论不但对理解经理人的角色、工作性质、职能和经理的培养具有重要意义，而且对怎样提高经理工作的效率提供了比较好的理论基础，具有重要的现实指导意义。
管理实践
明茨伯格在研究中发现，管理者们常常没有花时间仔细考虑长期问题，而是成了瞬间事件的奴隶，一个电话便可以牵着他们从一项任务转向另一项任务。平均来讲，他们在某一问题上花的时间只有9分钟。他认为经理工作的特征为：
以毫不松懈的步调去从事大量的工作，空闲时间很少；承担的工作活动具有简短性、多样性与琐碎性的特点；偏好于把现实的、具体的、明确的和非常规的活动放在优先位置；偏好于更多的口头交流而不是书面交流；处理组织内和外相连的网络行动；经理职务反映了责任和权力的混合，遭受重重制约下仍然能对工作施加一定的控制。
明茨伯格从这些观察中界定了经理的工作角色，认为经理通常担任10种角色，这10种角色又可以分为以下3大类。
1.人际关系方面的角色，包括挂名首脑、联络者与领导者角色；
2.信息方面的角色，包括信息监督者、信息传播者与发言人的角色；
3.决策方面的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者与谈判人的角色。
明茨伯格指出，这10种角色是一个相互联系与密不可分的整体。它们表明，经理从组织的角度看是一位全面负责的人，但实际上却要担负一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
从这10种角色中，明茨伯格提炼出了经理工作的6项目标。其主要目标是保证组织有效率地生产出某些产品或者服务；经理必须要设计与维持其组织的业务稳定性；经理必须要负责其组织的战略决策系统，并让其组织以一种可控制的方式适应变动的环境；经理必须要保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须要在他的组织及其环境之间建立起关键的信息联系；经理还必须要负责组织等级制度的运行。
对于如何提高经理工作效率的问题，明茨伯格提出了以下一些要点：和下级共享信息；自觉克服工作过程中的表面性；在共享信息的基础之上，由两三个人分担经理职务；尽量利用各种职责为组织目标服务；摆脱没有必要的工作，腾出时间去规划未来；以适应情境的角色为重点；既要掌握具体的情节，又要具有全局观；要充分认识自己在组织内的影响；处理好能够对组织施加影响的各种力量的关系；要利用管理科学家的才能与知识。
——可口可乐公司前总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士
管理心语
艾华士出生于美国佐治亚州一个叫新荷兰的工业小镇，父母都是这个小镇上的工人，比较传统，对子女要求也比较严格。
小时候，艾华士虽然很勤快，但比较悲观，自我评价不高。一次，他在电视上看到迪斯尼乐园的开业典礼，心里就想：“我这辈子永远也去不了那儿。”
上大学后，艾华士眼界大开，自信心也增强了。毕业后，他在一家会计师事务所谋得一份工作。不久后，他丢掉工作，与中学时代的女友私奔了。1979年，31岁的艾华土加入可口可乐公司，担任副审计主任。6年后，艾华士当上了可口可乐公司的首席财务官，并受到董事长戈伊苏埃塔的赏识。当时他还很年轻，只有37岁。
1997年，戈伊苏埃塔去世，艾华士被选任董事长。艾华士接掌大权时，可口可乐公司正处于一个非常微妙的时期。由于美元汇率的坚挺，公司的经营业绩处于停滞状态，股票行情也比较疲软。艾华士认为这种现象只是暂时的，他没有必要为市场的短期波动而“头痛医头，脚痛医脚”。他决定着眼于长远利益制订公司的新政策。
他的这一思路受到股东们的非议，因为他们希望尽快看到股票升值。但艾华士并不打算退缩。他略带讥讽地、直言不讳地宣称：“如果我们的多数股东说‘我们想通过这家企业的经营获得短期效益’，我会照办。我知道各种各样的赚钱门道，我可以赚来许多许多的钱，让大家头脑发昏。纵然我可以做到这一点，但我没有必要这样做。我们不会采取任何短期行为，这样做从根本上说是保守的。我们不会改变我们的基本路线。我们并不是只为下一个季度赢利。”
既然是从长远效益考虑问题，就有必要从基础性的工作着手。第一个基础性的工作便是管理。艾华士上台后，便逐步将自己的风格渗透到管理的各个环节。他提倡群策群力解决问题，他强调快速反应，实时决策。
艾华士认为，接触大量的信息，是进行“实时”决策必不可少的。那种高高在上的首席执行官早已过时，而野战排长式的首席执行官渐成气候，“不要带给我问题，带给我解决问题的办法”是上级对下级的要求。艾华士极为反对坐在办公室里根据猜测来决策的做法。从一开始，他就不喜欢坐在办公室里发号施令。在上台后的半年里，他把几乎三分之一的时间用于旅行，访问了八个国家。他说：“我每到一地，都有豁然开朗的感觉，许多人需要控制中枢。而我们设法要做的事情就是使人成为控制中枢，这样，办公室就不再是一个摆办公桌和电话的地方。办公室应该是你能随身携带的智力资本及其配套技术。”
艾华士进行的第二个基础工作是培植市场。事实上，抓市场一直是艾华士最重视的工作，早在1990年他担任可口可乐美国公司总裁时便已致力于此。其时，人们普遍认为美国市场已经饱和，但艾华士偏不信邪。他带领手下人走街穿巷，足迹遍及各式各样的商店，找出了所有买不到可口可乐的犄角旮旯——甚至包括理发店和洗衣店。艾华士认为，可日可乐公司需要更多地从小处入手。到1994年，可日可乐美国公司的销量增长率达到了7％。艾华士向世界证明，根本就不存在市场饱和这样的事情。
由于过去有抓市场的经验，当董事长后，艾华士在这方面干起来得心应手。这次，他要寻找的是全世界所有买不到可口可乐的犄角旮旯，并把它们变成市场。
艾华士进行的第三个基础工作是建立完善的信息反馈系统。现在，在美国的大部分地区，可口可乐公司的营销人员能够知道两天前某种品牌、某种包装的饮料在某个零售点的表现情况。可口可乐公司甚至可以利用现场直播的奥运会电视收视率和观众构成成分等信息，在一天之内制作出新的电视广告片。“这家公司对信息的利用登峰造极，简直就像机器一样。”有人这样评论说。
艾华士着眼于长远的基础性工作目前已初见成效，他在公司的人气指数也迅速上升，股东们普遍对他充满信心。正如公司董事会成员。艾伦公司总裁赫伯特·艾伦说：“我认为带领可口可乐公司走出困境的最佳人选非他莫属。”
管理实践
有这样一个故事：有一位年轻人向富翁请教成功之道。富翁拿了三块大小不等的西瓜放在青年面前问他：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪一块？”年轻人毫不犹豫地回答：“当然是最大的那块！”富翁听了，笑道：“好，那请用吧！”富翁把最大的那块西瓜递给年轻人，自己则吃起了最小的那块西瓜。
很快，富翁吃完了小块西瓜，他拿起桌上那块第二大的西瓜，在年轻人眼前晃了晃，接着大口吃了起来。
年轻人马上就明白了富翁的意思！富翁吃的西瓜虽然每一块都比年轻人的西瓜小，但加起来之后，却比年轻人吃得多。而如果每块西瓜各代表了一定程度的利益，那么富翁所占的利益自然要比年轻人多得多。
很多时候，大家都以为最大的利益就是最好的利益，但等到我们把事情完成后才会发现，原来这需要耗费那么多的精力和时间。如果我们用相同的精力和时间去做其他事情，虽然无法一次得到最大的利益，但是，当做的事情多了，各个利益总和的结果，就会比只做一件事情所得的利益多出许多。
一个企业若想要有更大的发展，领导者就必须懂得放弃的艺术——只有放弃眼前的蝇头小利，才能获得更大、更长远的利益。但是，管理者不仅仅要放眼未来，还要立足现实。如果只想着远方的利益，而不懂得修筑通向远方的道路，那一切只能是空中楼阁。这也就是人们常说的“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。
——美国管理学家洛伯
管理心语
美国管理学家洛伯说：“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”
一个经理人在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属的独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑，不需要主见，只是执行而已。这样的经理人尽管也可以把一个组织管理得井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”，一旦他不在场时，属下就成了一群无头苍蝇，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任——因为平时谁也没负过责，又怕一旦出了差错没法交代。
所以，对于一个经理人来说，不要大权独揽，事事亲力亲为，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从，互相推诿，错失良机。
管理实践
国外儿童教育学家做过一个有趣的实验，把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他们，身后有一个玩具，但是，要求他们无论玩具发出什么动静都不要回头看。实验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下。实验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自治力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该有能力控制自己不撒谎。
