管理实践质量管理的目的就是把错误降到最少，如果你容忍错误的，那么就很难追求零缺陷的理念。
追求质量是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。要树立零缺点的理念，必须正确理解和把握以下三种观念：
1.抛弃人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望，希望不犯错误，把工作搞好。
2.每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工都当作主角，认为只有全体员工都具有了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助他们认识到这一点并赋予他们正确的工作动机。
3.强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机。它认为做工作的人具有复杂的心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也不可能把工作做得完美无缺。
每一个公司都应该把零缺点管理的哲学观念贯彻到整个公司中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议。
在质量管理中，如果你接受事情总会出现差错这样的观点，那么问题就一定会出现。这样，你肯定不能提高产品的质量。如果一开始就严格要求每一名员工、严格要求每一道工序，追求完美无缺，那才有可能真的做到更好。
——质量管理大师威廉·戴明
管理心语
威廉·戴明（WilliamEdwardsDeming）是世界著名的统计管理学专家和质量管理专家，彼得·德鲁克曾经称他“对日本和美国都产生了难以估量的影响”；以他的名字命名的“品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉；他对工业历史的影响让其他人望尘莫及；他提出的质量管理理论作为一种管理哲学，已经被企业界广泛采纳并应用于生产经营的各个环节。
戴明是一个引领日本人关注质量控制并创造日本经济奇迹的美国人，他的名字在20世纪八九十年代，被美国各界领导和管理人员所熟知。他因为对世界质量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。
1900年戴明出生于美国爱荷华州苏市。1921年他在怀俄明大学拿到物理学学士学位，此后又相继获得数学物理学硕士学位和博士学位。1939年戴明加入美国联邦统计局时，他已经是世界公认的抽样方面的专家。1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是从科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于上世纪80年代被业界奉为经典的“能动性培养”。
1982年出版的《走出危机》一书是戴明最成熟的管理著作。书中概括了戴明的突破性思想——质量管理“14要点”，即建立坚定不移提高产品质量和服务的目标；采用新的质量哲学思想；停止依靠大批量的检验来达到质量标准的做法；采购上废除“价低者得”的做法；坚持不懈地改进计划、生产和服务的每一个过程；实行岗位培训；建立现代的督导方法；驱逐畏惧心理；打破部门之间的壁垒；取消对员工发出的计量化的目标；废除以数字方式表达管理目标的方法；消除妨碍基层员工工作顺畅的因素；建立严谨的教育与培训计划；建立一个能够推动全面质量管理的强有力的高层管理结构。戴明强调，“14要点”并不只限于工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。
戴明强调通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量。质量提高了，返工、耽搁、失误等就会减少，可以更好地利用原料和时间。这样，生产率就提高了，企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场，企业就可以持续经营下去。他还强调为了改进质量，组织应该进行剧烈的改进，不要被以前的文化所限制。
戴明发起的质量管理运动历经半个多世纪却持久不衰。戴明管理哲学作为20世纪最重要的质量控制理论，是现代管理的重要理论基础。他的质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。
在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界经济的繁荣与和平。1993年，戴明因患癌症逝于华盛顿寓所，在他临走前10天，戴明带着呼吸器做完了他生命中的最后一次学术报告。
管理实践
全面质量管理是指在全社会的推动下，企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
全面质量管理是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方获得收益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
全面质量管理的基本原理与其他质量管理概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是指为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现在已成为一门系统性很强的科学。
菲根堡姆博士提出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广泛性，树立“大质量”概念。
这要求未来市场竞争的全面质量管理技术的支撑，它们使质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务的竞争纪律的一种方式——所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子或工作台边的员工——他们使质量成为同时达到顾客完全满意和低成本的公司的行为方式。
约瑟夫·朱兰也曾指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。质量是全民的事业，与人有关，人人有责。
必须使全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。
——美国著名安全工程师海因里希
管理心语
1941年美国的海因里西通过分析工伤事故的发生概率，提出了著名的300∶29∶1法则，又称海因里希法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡或重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。
当时，海因里希统计了55万件机械事故，其中死亡、重伤事故1666件，轻伤48334件，其余则为无伤害事故。从而得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1∶29∶300，国际上把这一法则叫事故法则。
事故法则最初是海因里希为保险公司的经营提出的法则。可怕的是对潜在性事故丝毫没有察觉，或是麻木不仁，结果造成无法挽回的损失。事故法则的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。
管理实践
大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在威胁毫无觉察。
1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的参谋长在拟发命令时误将“沁阳”写成“泌阳”。仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡十余万人，导致冯阎联合作战失败，这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。
小错人人都有，例如性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三拉四，拖拖拉拉等等。小错不断，管理者就要整天为下属“擦屁股”。这些小错不纠正，久而久之，下属养成痼疾难以改正，也无法改正，工作中就会酿成大错，下属也就给毁了，很难有大的出息。所以领导对待小错的苛责是很重要的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。
松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为“经营之神”。后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后藤也会受到松下的严厉斥责。这种做法可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反，犯下大错时，傻子也知道自省，因此不必再去给予严厉的批评了。
松下对小错误抓住不放，说明他是深刻理解了海因里希法则的精髓。他对大错误又能宽仁大度地加以谅解，这真正体现了这位“经营之神”不同凡响的智慧。
俗话说：“冰冻三尺非一日之寒，化冰三尺非一日之功。”重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错。海因里希法则告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
——“松下电器”创始人松下幸之助
管理心语
没有最好，只有更好。精益求精，才能够制造出最高质量的产品。
在1930年之前，松下电器主要生产插头、插座之类技术难度很低的配线器具。后来，松下有意生产市面刚刚流行的收音机，又苦于没有生产技术。因此，他决定与生产收音机的制造商合作。
几经挑选，松下最后选定K作为合作伙伴，因为K的产品故障最少。双方很快达成协议，组成股份公司，开始制造新改进的收音机。
收音机上市后，因为故障太多，以致退货不断，其结果不但造成了重大经济损失，更损害了松下电器一贯良好的信誉。
K的产品本来不是故障最少吗，为什么退货会这么多呢？经过调查，终于找出了问题的症结：K的产品以前是由专业店经销，经销者一般懂收音机技术，一些小的故障可以修理，因此无须向厂家退货。而松下电器的经销网络对收音机都是外行，任何故障对他们来说都是死症，只好退货。
原因查出来了，解决起来却不容易。松下公司根本没有条件对经销商进行收音机修理技术培训，解决办法只能从降低产品故障入手。于是，松下要求K加紧技术革新，生产出没有故障的收音机。
K认为，收音机是很深奥的东西，根本不可能生产出没有故障的产品。
松下不以为然。他说：“我坦白地讲，你的观点是错误的。你一直认为收音机很深奥，出故障理所当然，这是一种先入为主的观念。假如一位飞机制造商说，飞机故障是理所当然的，不要责怪设计师和制造商，出了故障拿来退货好了。然而，机毁人亡，人命关天，如何退货？作为飞机制造商，都是把‘绝对不出故障’作为目标来制造飞机，而不是制造‘理所当然会出故障’的飞机。诚然，世界上没有不出毛病的工业产品，但是以‘绝对不出故障’为目标而努力，就会使故障降到最小的程度。”
但是，K仍然没有被说服，两人的意见分歧很大，而退货仍一天天在增加。看来双方已没有继续合作的可能。
松下与K进行了最后一次谈判，由松下公司承担一切经济损失，K改为独立经营。
松下将研制“没有故障的收音机”的任务交给自己颇为倚重的技术骨干中尾。中尾从未学过收音机技术，因此心存顾虑。
松下鼓励道：“现在不是有许多业余无线电爱好者拼拼凑凑，就能组装出一台能听的收音机吗？你们都是优秀的研究人员，有专门用于研究的时间，有先进的设备，市面上还能买到齐全的零件，难道还比不上那些业余爱好者吗？要有一定可以研制出无故障收音机的决心和信心，这才是关键所在。我一直相信你的才干，努力去干吧，尽快拿出样品来。”
中尾听了这番话后，终于下了背水一战的决心。他马上去书店买了一些无线电方面的书，挑了一些与制造直接相关的内容仔细研读。同时，他还解剖了市面上能买到的所有牌号的收音机。
结果，中尾发现收音机故障率高的普遍原因：内部结构不合理；零部件质量不够精良；制造工艺不到位。
明确了努力方向后，中尾便带领攻关小组，废寝忘食，只用了短短3个月时间，就拿出了相当不错的样品。
1931年10月，日本广播电台举办收音机比赛，松下电器送了三台样品参赛，结果荣获第一名。
这款新产品推向市场后，由于故障极少，退货问题几乎绝迹。
管理实践
任何产品如果不是100%合格，就只能得到0分。质量已经成为企业成败的关键，没有质量意识的企业就没有竞争力可言。
