当然，不同的行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，棉服以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕，可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔，你可以扁平化如美的，可以零库存如ZARA，也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。
如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧。
——菲亚特汽车公司创始人乔瓦尼·阿涅利
管理心语
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来又改制为股份公司——菲亚特（FIAT）。1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长。1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。
在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造商，也是世界上最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商排行榜上更是接连下跌。
这个时候，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌。
1979年，阿涅利任命47岁的吉拉德出任菲亚特汽车公司总经理。
吉拉德能给心神不定的员工们带来什么呢？
他看起来也没什么办法。他总是带着微笑与大家一起交谈，并在交谈中拿出一个本子在上面记着什么。
当吉拉德的小本子记满最后一页的时候，他召开了上任以来的第一次公司管理人员会议。
他只说了这么一段话：“各位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从世界汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考一下，我们的问题究竟在哪里？”
说完后，他就宣布散会了。
在会议室只剩下他最后一个人的时候，他笑了。他这次开会的目的只有一个，那就是鼓舞公司高层人员的斗志，他要为他的下一步计划做些铺垫。看着大家一个个神情严肃地离开了，他相信自己已经调动了他们的情绪。
几天后，吉拉德又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”。他说：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。为什么要这么做呢？大家应该发现，菲亚特汽车公司机构重叠严重，从而导致企业效率低下，已经到了非改不可的地步了，否则，我们就只能坐以待毙了……”
随之，吉拉德果断动手，关闭了国内的几家汽车分厂，大量裁员，员工人数从原来的15万减少到10万，一下子裁去了三分之一。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司沉重的包袱。吉拉德毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉拉德的这一做法遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，一直被称为是解决就业的“典范”，此次裁员人数如此众多，自然是受到了各方的议论和指责，但吉拉德不为所动，坚定地按既定的计划行事。
吉拉德的第二个动作是对生产线的改造。吉拉德通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉拉德大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，从而增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉拉德的第三斧是对汽车销售代理制度的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度十分缓慢，加重了公司的困难。吉拉德对此做出了新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予提供。此举引起了经销商们的强烈反对。但吉拉德毫不退步。结果有三分之一的经销商被淘汰出局，其余的经销商们接受了这一新规定，这大大地提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉拉德的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列大胆改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理实践
王永庆也曾经说过：“不赚钱的公司是不道德的。”他认为，经营公司就必须要对股东、员工负责，没有利润就不会有永久经营的动力，这不仅仅对不起个人，也对不起社会。这话确实很实际。经营一家公司，就必须对员工、顾客乃至于社会负责，这是企业必须背负的“社会责任”。没有利润，企业就无法继续经营下去，更没有资格谈论什么“永续经营”。如果不是抱着“永续经营”的态度来管理，企业有什么资格让消费者来买它的东西？有什么资格作出服务的保证？
当腾中重工欲收购悍马一事的消息传出来以后，社会舆论一片哗然。百度、谷歌关于此事的舆论数万条，经济学家、企业家、金融专家也众说纷纭。其中大部分都是反对的声音。有人说悍马属于高马力、高消耗的一个品牌，也正因如此导致通用汽车在遇到行业危机时，极力想将此“油老虎”从通用汽车剥离出去以拯救母公司。同时，悍马汽车因其价格高昂、体形庞大、油耗奇高，明显与中国政府的能源政策和汽车业发展规划背道而驰，也不符合世界汽车业所倡导的新能源、绿色环保的方向；金融专家则认为其背后兴许是金融集团之间的资本运作，或者是有政府权力在力推。正如王永庆所说的：“不赚钱的公司是不道德的。”企业进行经营管理的主要目的就是追求更高、更好的利润，赔本的买卖谁都不愿做，正如通用汽车，因为悍马亏钱所以它不再去做。但这并不意味着，其他人做都是绝对的亏钱。腾中如何驾驭悍马并赚取利润才是最重要的问题。
有很多人对企业追求利润的最大化提出质疑，认为一味追求利润最大化，会忽视企业所应该承担的社会责任。其实，企业追求利润最大化与企业的社会责任之间并没有本质上的冲突。关于这个问题，北大的张维迎教授曾指出：一方面，在一个健全的市场制度下，企业追求利润、为客户创造价值以及承担社会责任之间，不仅不矛盾，而且是基本一致的。利润，是社会考核企业，或者说考核企业家是否真正尽到责任的最重要指标。没有这个指标，我们没有办法判断企业行为是损害还是帮助了社会。另一方面，在一个制度缺陷比较严重的社会中，利润可能不是考核企业行为的最佳指标。这时候我们应该想办法，使这个制度变好，使利润能够真正反映企业和企业家对社会的贡献。
没有好的效益，就无所谓好的管理。管理的最终目的是实现利润的最大化。
——现代管理学之父彼得·德鲁克
管理心语
彼得·德鲁克对家族企业管理有其独到的见解。他通过对杜邦公司、莱维—施特劳斯公司以及罗思柴尔德家族的调查与研究，总结出来了这样一条原则：一般企业与家族企业在企业所有功能性工作方面没有任何不同，但在管理方面，家族企业却应该遵守独特严格的原则：
1.家族成员一般不宜在本企业工作；
2.非家族专业人士身居要职；
3.非家族企业成员出任高级职位；
4.让“外人”享有“主人感”；
5.纠纷时，找好仲裁者。
前三点比较简单，不用多做解释。第四点，让“外人”享有“主人感”，是指家族企业通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点，找好仲裁者，是指将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。
任人唯亲所带来的灾难性后果数不胜数。在日益激烈的竞争环境下，企业的所有者在选择管理人员时更应该慎重，三思而后行。
德鲁克原则劝导家族企业拥有者，引入外部新鲜血液，从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。学会放权，不是将自己辛苦打拼出来的江山拱手送人，而是为了更好地经营事业，同时自己又可以获得解脱，何乐而不为呢？
管理实践
据资料表明，全球有65%至80%的私人企业为家族企业；而在《财富》500强企业里，也有40%的企业为家族所有。随着我国家族企业数量日益增多，企业的实力也越来越雄厚，越来越多的缔造者们必须面对这样一个问题：他们的企业是交给“外人”打理还是实行代代相传的家族管理？是选择非家族成员还是选择“自己人”？
家族企业本来就具有错综复杂的亲情关系。家族企业不能局限于只选择直系亲属来继承企业的衣钵，而应该任人唯贤，将事业交给有能力的人打理，不管他是内部人，还是外来者，以此避免只有亲情没有能力的继承人将事业毁于一旦。
德鲁克在西方管理文化背景下提出这几条原则，可以说是给许多陷入困境的家族企业提出了一条有效的改善途径。然而，很多家族企业却不愿意采取这些原则，他们担心这样一来就“引狼入室”。对职业经理人缺乏信任，自己辛苦创下的家业交给一个“外人”去管理，总是很不放心。在中国，法制环境还不完善。中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的业务素质和道德素质并没有经过考验。在一个缺乏信用的环境中，让创业者把自己多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。另外，他们也担心一旦将偌大的家业与管理权付诸“外人”，就会“人走茶凉”，失去对企业的实际控制权。
随着市场机制的不断完善，职业经理将越来越成为一个非常成熟的职业，有自己的职业道德和行为准则。声誉与业务是同等重要的，缺了哪方面都不行。试想一名管理人员因业务上的重大失误或道德上的问题被一家企业辞退，又有哪家企业敢立刻聘用他呢？因此，在健全的市场经济机制和法制环境下，在有着成熟的职业氛围与规则的条件下，只要企业的利益得到维护和增长，用“外人”而不用家族成员又有何妨呢？
仅靠一己之力打拼的时代早已过去了，在新时代的竞争背景下，家族企业的管理者尤其应该认识到：一己之力是难以应对商业浪潮的变化起伏的，不从外部引入新生力量，不从外部注入新鲜血液，很可能使企业走入踌躇不前的圈子，难以谋求新的发展。聪明的家族企业管理者，应该顺势而为，从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。
——美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯
管理心语
美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯提出了著名的史密斯原则：如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中。该原则强调的是竞争与合作的关系，竞争使人进步，合作也同样让你进步。在商场上，没有永远的敌人，只有永远的利益。传统的企业竞争通常是采取一切手段击败竞争对手，其成功是以竞争对手的失败和消失为基础。在新形势下，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
史密斯原则绝不是投降主义，而是强调向对手学习，与共同利益获得者结成战略联盟，齐心协力将“蛋糕”做大，而不是目光短浅地只贪图切得较大的那块。竞争使人进步最快，合作让人得到最多。在竞争中合作，在合作中竞争，建立长期的合作关系，共同分享利益，才能享受双赢带来的皆大欢喜。
“有你无我，势不两立”是传统的市场通行的竞争规则。在新的形势下，传统的竞争方式发生了根本性的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
管理实践
现代社会是一个充满竞争的社会，但同时也是一个需要密切合作的社会。竞争与合作是构成人生和社会生存与发展的两股力量。社会生活中有竞争，更不能缺少合作。
30多年前，比尔·盖茨注册的微软公司虽然为一些圈内人知道，但与当时的电脑业大亨IBM相比，微软简直不值一提。当时，人们都认为只有发展电脑硬件才会赚钱。但比尔·盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种基于8086的称为QDOS的操作系统。微软马上决定以合适价格买下其使用权和全部的所有权。随后，盖茨组织自己的研究人员对买进的系统进行改进，终于研制出了自己的操作系统——MSDOS系统。
在当时，微软公司力小利薄，根本无法向社会推出这项产品。与此同时，IBM想向个人计算机方向发展，但它必须有合作伙伴。IBM虽然十分强大，但要完成此项开发，软件上仍需合作。恰好，微软公司在软件开发方面的小有名气和成果也是具有一定优势的。这样，二者一拍即合。不久，IBMPC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的惟一标准。自此，由于IBMPC销量日增，MSDOS的影响也与日俱增，为其开发的应用软件也越来越多，从而更加巩固了其基础地位。
通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金。正是这桶金成就了微软后来的辉煌。
企业的竞争与合作关系是非零和博弈的体现。它强调竞争者积极争取多层次、跨领域的战略合作，共享资源，集成要素优势，实现双赢或共赢的市场策略。强者之间尚且如此，弱者之间更应加强竞争与合作关系。
——美孚石油公司创办人约翰·洛克菲勒
管理心语
