在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。假如福特没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，他反应太慢，终于被自己的竞争对手远远甩在了后面。当然，亨利·福特的短视并没有使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终仍然使公司存活了下来。但有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。
笑到最后才是胜利者！一开始的失败并不代表什么，关键是要认真总结经验教训，及时地纠正所犯的错误，同时，避免在以后的发展过程中犯类似的错误。
——星巴克董事长霍华德·舒尔茨
管理心语
1952年，霍华德·舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区，毕业于美国北密歇根大学。1975年进入施乐公司工作。1982年，成为星巴克的市场部和零售部经理。1986年离开星巴克开设了自己的第一家咖啡店1987年舒尔茨召集一批投资者买下星巴克公司。1992年，星巴克在美国上市。星巴克咖啡1999年进入中国，积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅十几年的时间，星巴克就从小作坊变成在四大洲有5000多家连锁店的企业。2006年，舒尔茨跻身《福布斯》400富豪榜，身家在10亿美元以上。
星巴克能够快速的取得成功与舒尔茨对于员工的重视有密不可分的关系。舒尔茨尊重员工的观点不是在创业进程中逐步总结出来的，而是源于曾经的意大利之旅。他对意大利的咖啡馆里老板、员工共同营造的舒适的、安静的环境的做法非常欣赏。因此他努力在星巴克内部，通过晋升、提高待遇等手段使员工既充满创造力又在工作中寻找到乐趣。
别的公司将金钱投入到广告中去，而星巴克将这笔支出投入到员工培训及红利分成中去。1988年，星巴克成为第一家为临时工投医疗保险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。这些措施很快取得了明显效果：员工的流动性从每年的175％下降至65％。
星巴克在内部建立起切实的激励机制，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论职务大小都持有股权，都被称为合伙人。公司命名为星巴克供应中心，目的就是要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。
管理实践
世界零售企业巨头沃尔玛在总结成功的经验时，有一条经验与星巴克成功的秘诀不谋而合：“和你的员工分享利益，把他们当成合作伙伴看待。反过来他们也会将你当成他们的合伙人，大家齐心合作的效益将大大出乎你的意料。”
企业是大家的，大家的事，需要大家去做，大家的利益应该大家共同分享。让大家更多地分享企业的成果，让大家得到更多的实惠，才能形成凝聚力和战斗力。然而，如今我们的一些企业的老板们却没有这样的长远眼光和心地。他们把企业当做是自家的，员工们都是为他们干活卖命的“伙计”。
他们在企业管理上，往往都是采取最严厉的手段，“我说你听，我鼓你舞。”把员工当做干活的“机器人”，对员工的工作环境、工资待遇、学习和生活漠不关心，强迫职工加班加点。他们自己拿年薪，几十万元上百万元地“独享”，而对员工抠之又抠，员工辛辛苦苦连个“零头”也得不到。更别说那些“血汗工厂”，根本不把员工当人看待。这样的企业又怎能得到员工的拥护，又如何调动员工积极性，企业又有何发展的原动力呢？
关心、爱护员工，尊重、理解员工，从一定意义上说，就是企业这个大家，要努力营造企业即家的良好环境，把每个员工都当做家庭一员对待，营造家的温馨，才能形成亲和力和向心力。反之，只顾企业利益，只顾自己多获利，只愿员工拼命多干活，却不让员工分享利益，那么这样的企业终究也是“短命”的。
品牌和人力资源相结合，借助优良的人力资源创造独具特色的产品品牌，是星巴克快速发展壮大的秘诀所在。把每一个员工都当做合伙人，让每一个员工都像对待自己的事情那样尽心尽责，殚精竭虑，是星巴克成功的不竭动力，同时也是其他企业取得成功的不竭源泉。
——战略管理奠基人之一阿尔弗雷德·钱德勒
管理心语
阿尔弗雷德·钱德勒的最大成就就是把企业史确立为独立而重要的学术领域。
在哈佛大学学习期间，钱德勒师从大名鼎鼎的社会学家帕森斯。在帕森斯的指导下，钱德勒攻读了马克斯·韦伯、埃米尔·迪尔凯姆的著作，从而产生了对社会学的强烈兴趣。尤其是帕森斯提出的“角色理论”和“结构功能理论”对他的影响最大，这为他后来运用社会学理论研究企业史打下了坚实的基础。
1977年钱德勒发表了《看得见的手：美国企业的管理革命》一书，凭借该书他引起了管理界的广泛关注，并先后取得了很多荣誉，比如美国历史学会的“纽康门学术奖”、哥伦比亚大学“班克罗夫美国历史研究奖”以及美国新闻图书最高奖“普利策历史奖”。
钱德勒在这本书中指出：“现代工商企业在协调经济活动与分配资源方面已经取代了亚当·斯密的市场力量的无形的手。市场依然是对商品与服务需求的创造者，但是现代工商企业已经接管了协调现有生产与分配过程的产品流量的功能，及为未来的生产与分配分派资金与人员的功能。因为获得了原先为市场执行的功能，所以现代工商企业已经成为美国经济中最强大的机构，而经理人员则已经成为最具影响力的经济决策者集团。”
书中明确指出了“看得见的手”已经在现代工商企业里取代了“看不见的手”，而且还在该书前言里列举了为何管理协调“有形的手”会替代市场机制“无形的手”的8个论点。
1.当管理上的协调比市场机制的协调能够带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润的时候，现代多部门的工商企业便会取代传统的小企业。
2.在一家企业内，将很多营业单位活动内部化带来的利益，要等到建立起管理层级制之后才能够实现。
3.现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，也就是管理上的协调比市场的协调更有效率与更有利可图时，才第一次在历史上出现的。
4.管理层级制一旦形成并且有效地实现了其协调功能以后，层级制本身也就变成了持久性、权力与持续成长的源泉。
5.指导各级工作的支薪经理这一职业，变得愈来愈技术性与职业化。
6.当多部门的工商企业在规模与经营多样化方面发展到一定水平，并且它的经理变得更职业化时，企业的经营权就会与其所有权分开。
7.在做出管理决策的时候，职业经理人宁愿选择能够促使公司长期稳定与成长的政策，而不是贪图眼前的最大利润的政策。
8.随着大企业的成长与对其主要经济部门的支配，它们改变了这些部门甚至整个经济的基本结构。
管理实践
“看得见的手”是相对于亚当·斯密的“看不见的手”而言的。斯密的“看不见的手”是指协调和配置经济资源的市场力量，而钱德勒通过历史研究所要证明的是，管理协调这只“看得见的手”取代了市场力量这只“看不见的手”。
钱德勒在强调管理协调的同时并没有否认市场在经济变迁中所起的作用，用他自己的话说是：“必须强调，新型经理式企业并没有取代市场而成为决定提供物品和服务的首要力量。”这里所谓的“看得见”，只意味着是现代大企业及其管理者“推动了”创新和财富的创造，其背景依然是市场制度。
管理者的目标就在于企业组织能力的发展。钱德勒指出：“美国和德国超过英国的决定性因素并不仅仅是对物质资本的投资率，也不是政府、企业家个人品质或者文化等因素（虽然这些因素都起了作用），而是支撑了纵向一体化大企业发展的专业管理和组织体系的发展。”
钱德勒所阐明的正是主流经济学的盲区：组织创新是技术进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的管理系统与结构的投资是总资本的组成部分。企业，尤其民营企业，如果要想在中国经济乃至世界经济中取得一定的成绩，就应当在管理者的培养和引进、组织架构、新技术、研发、物流管理等方面做长期的投资。
管理协调这只“看得见的手”，相对于市场协调这只“看不见的手”来说，能带来巨大的生产力与丰厚的利润，能提高资本的竞争力，由此管理的变革就会引发生产与消费的显著提高。
——微软公司创始人之一比尔·盖茨
管理心语
比尔·盖茨曾经说过：“一个管理者应该密切注意公司的竞争对手的发展，对竞争对手的产品的好坏和经营都能努力了解，多想一下竞争对手。”他反复的告诫下属要清醒，要有忧患意识，因为周围全部是虎视眈眈的对手。“去了解他们”，“多想一下竞争对手”，是他经常重复的话。《软件报道》声称：“是微软而非IBM推动软件产业发展。”而推动微软前进的则是比尔·盖茨对竞争对手的警觉。
在这个竞争的时代，企业能否成功很大程度上取决于是否了解你的竞争对手。只有充分了解了竞争对手，才能进行有效的竞争。分析竞争对手，转移竞争优势，是企业竞争制胜的重要法宝。任何企业要在市场竞争中脱颖而出，就必须充分地了解直接的、潜在的竞争对手，必须明确竞争对手的优势和劣势、机遇和挑战，从而确立行之有效的竞争战略。
知己知彼，百战不殆。在战场上，既要熟悉自己的情况，也要摸清对手的底细，这样才能最终战胜对手。在商场上同样如此。在商场上，管理者也应该像在战场上一样，对竞争对手的情况了然于胸，了解竞争对手，包括整个行业的经营目标、产品开发、市场营销等情况，这样才能此提出应对策略，从而使自己不被竞争对手击垮。
但是有不少的管理者对竞争对手不屑一顾，认为自己的资本足够雄厚，对方根本不足畏惧，不需要再去用什么其他的方法。殊不知，很多时候，很多小企业正是利用大企业的轻视，故意保持低调，等到最后实力壮大时像巨人一样矗立在大企业的面前，对手醒悟过来时，已经为时已晚了。
管理实践
竞争对手就像磨刀石一样，使企业的经营水平和创新能力在不断地磨练中得以提高。
一位动物学家在考察非洲奥兰洽河两岸的动物时，惊奇地发现：河东和河西的羚羊有很大的区别，前者的繁殖能力比后者更强，而且奔跑的速度比后者每分钟要快13米。为什么在相同的条件下，会差别这么大呢？为了能解开其中之谜，动物学家与当地的动物保护协会进行了一项实验：在两岸分别捉10只羚羊送到对岸生活。结果送到西岸的羚羊增加到14只，而送到东岸的羚羊只剩下了3只，另外7只被狼吃掉了。
谜底终于揭开了，原来东岸的羚羊之所以身体强壮，只因为它们附近有一个狼群，羚羊为了生存下去，它们变得越来越有“战斗力”。而西岸的羚羊因为缺少了天敌，没有生存的压力，所以长得弱不禁风。
3721网站首创并推广的网络实名覆盖了99%的中国互联网用户，日平均使用次数超过3000万次。有记者采访时问3721总裁周鸿祎：“3721公司在成长过程中肯定遇到过许多竞争对手，您是如何看待自己的竞争对手的？”周鸿祎说：“有竞争对手不是坏事，没有竞争对手才是不可想象的。”他还说：“本身有竞争对手这样一种压力，可能是我们很多潜力能够爆发起来，使企业不至于像温水里面的青蛙。”“我特别感谢那些竞争对手，虽然它们先后失败了，甚至有的竞争对手破产，有的竞争对手在市场上占有率不足1%，自身的身份非常值得质疑，但是它们给了3721帮助，它们是3721的磨刀石，可以使3721的刀磨得更锋利，可以使3721在竞争中更成功。”
竞争对手并不是你的敌人。在企业的成长过程中，最强大的不是自己的竞争对手，而是你不了解竞争对手的具体情况，而在竞争中败下阵来。在竞争的过程中，多想一下竞争对手，对企业的成长有百利而无一害。
——娃哈哈集团董事长宗庆后
管理心语
“娃哈哈”是中国知名度最高的品牌之一。娃哈哈人说：“娃哈哈的成功，商标立了大功。”
那么，娃哈哈这一知名商标是怎样酝酿成功的呢？
当娃哈哈公司刚决定生产儿童营养液时，产品的名字便成为公司决策层极为关注的问题。公司经理宗庆后认为，应尽量避免使用“儿童营养液”这个名称，要让商标在消费者心目中的印象，形成特殊指向，让商标成为商品的代名词，并以独特个性区别于其他同类产品。
但是，到底应该取个什么名，却不是那么容易想到的。这家企业决定登报向社会征集名字。将各种征集来的五花八门的名字汇总后，又邀请专家开会定名。在会上，专家们选出一些很不错的名字，可谁也没有注意“娃哈哈”三个字，因为它太通俗了。宗庆后却认为这个名字合适，从儿童心理上讲，“哈哈”是一种自然、原始的笑声，直接刺激儿童心理；从发音上讲，元音“a”是婴儿最早最易发的音，最易模仿，“Wahaha”三个音以“a”押韵，读起来朗朗上口，又便于记忆。
就这样，娃哈哈这个名字确定下来了，接下来是注册。我国商标法规定，申请核准注册商标需一年时间，好多新产品在这365天内经受不住假冒商品的围攻，便销声匿迹了。
