有了明确的目标，做事情才会有方向。但由于每个人对战略目标有着不同的理解，在执行的手段上还会因人而异，使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成目标执行的巨大偏差。如果战略目标不能分解，可操作性差，就会变成泛泛而谈，让人无从下手，最终使执行目标沦落到口号上。所以在谈执行力的时候，目标的理解与分析是第一步。
对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行的作用。
本节要点
1.战略和执行的关系
2.用四层级战略思想分析战略目标
3.量化目标
1.1.1 战略和执行的关系
对于企业来说，战略至关重要。深度剖析战略可知，它关系着企业长期性、全局性的重大决策，是企业在竞争激烈、变幻莫测的市场环境中谋求生存与发展的指南针；它是在充分剖析企业内部条件和外部环境的基础上，确定企业的组织目标，确保目标落实，实现企业使命的一个动态过程。
海信集团董事长周厚健认为，正确的战略不能保证政府和企业的成功，但成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到了位。
一个组织要想做到基业常青，就必须做到战略与执行相长。战略与执行犹如理论与实践的关系，战略给予执行方向性的指导，而执行是用来检验、修正战略的正确性的。
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略，这是执行力大打折扣的一个重要原因。
美国原零售业巨头——凯玛特公司，曾经拥有辉煌的业绩与不凡的成就。然而，在遭遇零售业巨头——沃尔玛公司的竞争打击后，它却自乱了阵脚，盲目转型，转而经营高端百货产品，以为能在此争得一席之地。可惜它的如意算盘打错了，在这一领域，它被国际第四大零售商——塔吉特挤兑出局。结果，这家曾经是美国第三大零售业巨头的凯玛特公司，在战略上迷失了方向，最终走向失败。
细细分析凯玛特的失败，可以知道，不清楚自己的战略方向，轻易变更战略，终将会让企业付出沉重的代价。若要执行，战略先行。有明确而清晰的战略目标，才能为执行提供依据和指导方向。
1.1.2 用四层级战略思想分析战略目标
战略目标是指企业预期未来经营活动能取得的成绩，并将这个成绩数字化，得出具体的期望值。战略目标的设定，是对企业宗旨的展开和量化。它是对企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
为什么那么多企业制定了战略规划及实施策略后还会出现“中途走样”的现象？中国的很多企业在制定企业战略目标时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体化和量化。有一些企业的战略目标方案非常空洞。具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么……方案里没有这方面的深层次研究。既然战略是一种方向，一种系统的思路，那么，我们就应该从长远的角度去认识、理解战略目标，并持续贯穿整个企业管理过程，这样才能保证战略目标的顺利执行。
在分析战略目标的过程中，有一种“四层级战略”可以帮助我们更好地理解战略目标。四层级战略是由四个相互联系的战略层级构成的，包括基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略。每一层战略又构成了上一层战略的基础。与旧有战略系统相比，四层级战略由被动地对战略进行反思到主动地推翻、摧毁旧有战略、输入新鲜血液，解决了传统战略循环的定向性问题和长期困扰企业的战略与战术脱节的问题，构成了战略制定和实施的完整的因果关系链条，如摧毁型循环是四层级战略所特有的性质，它能使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，它的目的是摧毁原有战略。因此，摧毁型循环能保证企业向着正确的方向前进，而不是只单一地向着指定的方向前进。
将战略分解为企业关键的十四要素，是四层级战略的特色。这样就建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了作为具体工作的指南针的作用，为战略目标的迅速实施提供了一条有效的途径。
1.1.3 量化目标
国内很多企业家经常为员工大讲特讲公司的“伟大远景”，“争国内一流”、“争世界一流”，但是，这些企业家从来没有致力于对目标的量化和分解，甚至都没搞清楚“一流”的准确含义，结果执行就变成了一场大家盲目跟着跑的马拉松。而实际上，被要求执行的那些目标，下属们并不是真的清楚并且坚信，而是迷迷糊糊、半信半疑地上了“战场”，最终导致令人恼火的“执行力太差”。其实，并不是执行力太差，而是目标没有具体化和量化。
有一支中超球队很多年前就提出了“争第一”的口号，似乎也把它视为自己球队的奋斗目标。但是除了“争第一”的口号，人们没有看到他们投入多少经费，招揽多少人才，也没有看到其采取其他一些有用措施。十几年过去了，这支球队既没有获得过甲A冠军，也没有赢得中超冠军，“争第一”的口号成为了人们开玩笑的笑料。
目标的内容必须是具体、明确的，而不是抽象、模糊的。既要保证每个任务都有具体的人来负责，又要保证每个人都要承担具体的任务。而且具体的目标还应该用简洁明了的文字来表达。
把目标“量化”就是要将其细化为可以明确衡量和判断的指标体系，可以通过货币数量、产量与收入规模、百分比、进度、任务节点、完成阶段等来表示。目标量化为行动提供了指南，同时对目标完成的程度也比较容易认定。目标量化三要素如当然，也有很多目标看起来似乎无法量化，如研发成果、客户满意度、管理水平、员工士气、培训效果以及履行社会责任。但是，通过不断地总结和利用现代信息技术，可以实现很大程度的量化，从而变成了可以衡量的指标。如管理水平的提高可以通过订单处理的效率、流程运营的时间、产品质量指标等来衡量。
工具 目标清晰法则的程序
案例讨论 长虹的战略目标分析
1997年，中国的彩电市场由于降价迅速，供需关系由1995年的供小于求，转变为供大于求。而在整个彩电零部件中，显像管占成本的70%左右，要想整机价格还有所下降，降低显像管的成本则尤为重要。面对这种情况，彩电巨头之一——长虹集团首先采取了市场渗透（旧市场、旧产品）的方法，买断当时中国市场上7成以上的彩色显像管。
长虹集团此举使得厦新、康佳等电视机制造商都因无法获得足够的显像管而一度停产，长虹因此奠定了自己的霸主地位。
与此举同步的，还有长虹集团推出的名为svcd的产品，这符合长虹集团多角化（新市场、新产品）的发展战略。它开拓了新市场，吸引了更多的消费者的眼球。
随着国内人民的生活水平提高，消费水平自然也大幅提高，普通电视机已不能满足消费者的需求了，他们关注的焦点集中到西方国家的背投彩电上。鉴于此，长虹集团立即采取行动，投入资金研发背投。经过长虹集团的不懈努力，终于攻克背投技术国产化难关，将自己的背投产品烙上“中国制造”投入市场。由于是自行研发、制造的，成本低廉，引得无数消费者竞相购买，长虹集团一举成为行业老大。
案例提示
在市场竞争中，企业在遵守市场竞争原则的前提下，可以八仙过海，各显神通，结合企业实际情况，分析企业自身的优劣势，确立合理的战略目标，使用各种手段促进企业高速发展。
讨论题目
1.该案例的战略目标分析的依据是什么？
2.试用四层级战略分析该案例中的战略。
3.如果让你将案例中的战略目标量化，你会怎么做？
思考
1.假设你是一家刚刚起步做培训产品的文化公司的老总，你们的战略目标是要在两年内从竞争激烈的同行业中崭露头角，你如何用四层级战略分析并分解这个目标，使这个目标清晰并量化？
2.你觉得要将“争创国内一流”的愿景转化为清晰具体的目标，需要做哪些工作？
