本节要点
1.流程是构成目标执行力的主动力
2.制定合理并有效的流程
3.流程需要优化
1.4.1 流程是构成目标执行力的主动力
什么是流程？流程就是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。在传统的管理理念中，一个企业有了战略，确定了战略目标，根据战略就应首先形成相应的组织结构。而流程则根据组织结构的需要而设定，并根据组织结构的需要而调整和优化。但是，当领导者从组织结构看流程的时候，往往只倾向于部门之间的相关活动，部门之间的人员也往往视其他部门不是同一系统流程上的伙伴，从而导致了各部门在执行过程中的“不配合”。这就是完全为组织结构服务的执行流程的缺陷，它实际上并不会有助于执行力的提高，反而阻碍了执行。因此，从目标执行的角度来看，流程是构成执行力的主动力，决定了目标执行力的最高水平。
著名的IT企业戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，该企业策略的核心所在，就是其所运用的直接销售与接单生产方式。任何采取直接销售的公司都有自身的优势，比如能有效控制成本、减少流程过程的时间、能充分调动销售人员的积极性。而戴尔的独到之处在于接单生产、执行能力超强，以及时刻想办法降低成本。其接单生产就是工厂不积压存货，接到客户订单才开始生产。与其配合的零部件供货商也采用这种方法。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能有效降低接到订单至出货所耗费的时间，并让戴尔与供货商的存货量趋近零，和对手相比，戴尔的客户更能及时享受最先进的产品。
1.4.2 制定合理并有效的流程
一项目标是由不同的工作单元之间不间断地工作实现的。一个高效的流程就是把这些工作整合起来，形成一个连续的有机整体。它超越了每个单元的具体目标，紧紧盯着最终目标。不是说将这些工作连接起来就是一个有效的流程，而是只有按照一定的合理程序连接起来才能有效。也就是说，各项执行工作程序必须经过事先的设计，才能保持执行工作的快速、连续和高效能。
苏州某生产精细化工原料的企业的备货流程如该企业备货流程绩效低下，原因就是速度太慢。它没有对流程中每一个影响速度的环节进行管控。
销售内勤诉苦说：“收到订单后，销售部就将订单交给了质检科，然而对下面的流程，销售部却无法控制。比如质检科需要多长时间出样我们无法得知；出样后需要多长时间能送给原料仓库，我们更无能为力；等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时间能选料给车间我们也不知道；等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们更不知道；等到车间生产好产品后，我们部门最后才得到消息，才能把货交给物流公司，但物流公司是否能及时把货运走，路途是否顺利，我们都无法监控。往往是从接受客户订单起，最快也需要一周的时间做备货及配送工作，最慢的备货及配送则需要两周甚至更长的时间，所以我们销售部常常遭到客户的投诉。”
如何改善企业的备货流程问题呢？要改善就必须摒弃过去的备货流程，建立新的备货流程，以解决速度、成本和服务等关键问题。其中，解决速度问题是重中之重，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。
建造高效的执行流程是一项艰巨而长期的工作，也是一项必须做好的工作。以生产型企业为例，企业的所有经营管理及业务活动都是由各种流程构成的，这些流程最终输出的是企业提供给顾客的产品和服务。传统的企业管理重点在于产品，内部纵向控制的效率高于一切，很少考虑指向顾客的横向效率，也就是流程的效率。从而导致本来应该满足顾客需求、为顾客提供产品和服务的过程，被传统的职能型管理分割在各个部门当中，执行效率极其低下，如为了提高对市场需求的反应速度，企业必须将提供产品和服务的流程连贯起来，即建立横向协同流程，使工作部门与工作单元之间紧密联络和配合，让执行工作流“流过”企业组织中各个部门和单元之间的接口和交叉点，唯有如此，才能避免部门之间责任重合或互相推诿的现象发生，让执行更省时、更高效。
1.4.3 流程需要优化
我国许多中小型企业的管理基础薄弱，不但对传统的职能型管理难以执行到位，而且对跨职能、跨部门的流程管理更是不知如何下手。在这种情况下，对企业流程中的各种问题进行剖析就显得尤为重要了。这就需要通过对原有流程的系统分析、优化整合，对新业务流程进行设计，以提高企业的执行力，确保企业将主要精力集中于价值链上的利润区内，以进一步拓展在市场竞争中的获利空间。那么如何做好流程优化管理呢？这就需要企业认真遵照以下步骤执行。
1998年9月，海尔集团开始实施业务流程再造工程，其目的是为了构建竞争优势，大幅超越竞争对手。这项工程的目标是以订单信息流为核心带动物流、资金流、市场链和业务流程。
经过改造后的业务流程摆脱了靠行政指令推动的束缚，通过互相平等的市场关系和服务关系来维系，力求将业务链建成以订单为中心、上下工序和各个岗位之间互相配合、自行调节的形式。经过此番业务流程的改造，海尔精简了近三成的销售人员，总部管理人员减少了数十人；仅1999年就降低采购成本5亿元，到2001年，在1999年的基础上又降低了10亿元；集团流动资金的周转速度由1999年的118天缩短到2000年的91天，2001年缩短为79天；1999年集团创汇首次突破1亿美元大关，2000年又在这基础上翻了一番，2001年则达到了4.2亿美元。
工具 流程图的基本符号
以下提供一些画流程图的基本符号。
案例讨论 某公司的恼人状况
某公司近来销售业绩直线下降，销售经理陈天非常苦恼：“对销售人员的业绩管理存在问题，没有把‘货款是否追回’列为评价销售人员业绩的重要指标，并且我们的员工业绩评价并没有通过系统来实现。”
该公司的市场经理何是昭也在抱怨：公司的核心产品没有很好地宣传出去，很多客户对产品不熟悉；竞争对手的信息太少了，而且公司没有安排专门的情报人员来负责，客户经常在下了订单之后还会被竞争对手抢走；我们难以对市场进行准确预测，而准确性不高是由于各个销售大区没有完整的每月销售额统计数据。
该公司的客户服务经理童天明深感压力很大，因为全国所有地方的客户咨询服务都需要总部来解决，并且有一些重要的现场服务也需要总部协调办事处来处理，但处理服务请求的过程中，很难实现优化排序，并且没有建立一套对系统数据库进行不断升级的流程。
该公司的生产部门的贾国栋感到头痛，因为他总是难以满足客户对交付期的需求。尤其当出现一些紧急订单时，他会让所有的设备都运转起来，但仍然达不到要求。并且，由于生产部门采取传统的与其他部门直接传递订单的方式，严重影响了订单的处理效率。这说明X公司没有让不同部门之间的接口做到“无缝”衔接。
该公司的财务部门的刘经理显得更加无奈：“我们财务部门的信息系统与其他部门的系统是不一样的，而且不能与其他部门进行对接；其他部门传递过来的财务信息，我们必须重新输入。”
案例提示
企业是由不同的职能部门组成的，不同的部门会发挥不同的作用，也会面临不同的瓶颈问题。对于一个企业来说，同一时间内可能存在着若干企业瓶颈，但不同部门都存在瓶颈的企业很可能根本就没有规范而科学的业务流程，也没有明确、具体的流程责任。
讨论题目
1.该案例中的流程有哪些“瓶颈”？
2.该案例中是否明确了流程责任，为什么？
3.如果你是该公司的老总，你如何改造工作流程？
思考
1.假设你是一个老总，公司新上的某一项目需要由几个部门共同完成，但是你发现部门之间配合不协调，项目中重复出现相同或类似的错误或失误，你认为问题出在哪里？
2.小张在执行工作目标的时候擅自做主，没有按照计划流程的步骤走，事后被领导批评时很不服气：“现在公司不是在优化流程吗？不是说为了更好地实现目标，就要减少流程步骤吗？”你如何看待这种观点？
