每个人都有自己的私念，用集体绩效激发员工，才能有效维护内部团结，凝聚每个人的执行力。
2.1过分强调个人而忽视团体，易导致恶性竞争
个人依附团队而存在，团队的形成是为了能够更好地发挥每个员工的力量，取长补短，弥补个人工作的弱势，提高组织的整体执行力。如果我们只关注个人的培养和发展，将团队提升抛诸脑后，就违背了团队建立的初衷，不仅不能提高组织执行力，还容易滋生矛盾，破坏组织的团结一致性。
一家连锁店的店长姓王，他遇到了这样一个难题：为了完成总公司下达的任务指标，他把任务层层分解落实到每个员工身上，规定谁的销售业绩高，谁的报酬就多。该办法一出台，在物质奖励的刺激下，店员的工作积极性非常高，连锁店的经营业绩也一路攀升。然而，时间一长，王店长增添了新的烦恼。
原来，部分店员因为追求自身效益的提高，无视顾客的实际情况及需求，一味推销价格昂贵、利润丰厚的产品，常常招致顾客投诉。更让王店长挠头的是，以前店员之间相处得很好，现在都把对方当成竞争对手了，同事之间为了争抢顾客互不相让。有时候，一位顾客进店来，多名店员同时跟进“服务”，如果顾客买了其中一个店员负责范围内的产品，那么该店员就会遭到其他店员的冷言相对，甚至是诋毁；明明有A产品，有的店员却说没有，极力推荐自己柜台上的产品……
考核机制明明激发了店员的积极性，却引发了员工之间的矛盾，影响了连锁店的整体形象。问题的原因在于，王店长设置的考核机制过分强调了个人的绩效，忽视了整体绩效的作用。当员工只关注自己的业绩时，就可能出现无视客户实际需要、员工之间相互排挤的情况。
2.2案例：组织绩效代替个人绩效
奖惩缺乏力度，无法起到刺激员工个体之间互相竞争、你追我赶的积极性的作用；过于强调对员工个体的奖惩，又容易出现员工之间互相诋毁、恶性竞争的现象。为了有效地避免组织内部不良竞争，企业应当注意团队凝聚力的培养，将组织绩效放到首位。
在前面的案例中，为改善店里出现的困境，王店长苦思冥想了很多天，最终出台了下面几条规定：
第一，完善奖金分配机制。由于公司总部是以门市店为单位进行综合考核，而不是以每位店员的具体销售额来操作。因此，王店长规定，只有药店的整体销售额达到总部规定的销售量后，店员才能获得奖金。在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；药店超额部分的奖金，才根据每位店员的具体销售额进行再分配，即多劳多得。
第二，评选最佳店员和最差店员。每季度末，根据顾客的反馈意见评选出最佳店员和最差店员。王店长在店门口显眼的地方设置了顾客意见簿，顾客对店员的批评或表扬，均可畅所欲言。每季度根据顾客的反馈意见进行评选，对最佳店员和最差店员进行相应的奖罚。
第三，提倡民意互测。将店员之间的民意互测。王店长在店内规定，每半年进行一次店内部民意互测，并将其作为年终先进个人评选的一项重要参考指标。如果店员的民意测评分数很低，无论其销售业绩多么骄人，都没有资格参加先进个人的评选。
这三天规定实施后，王店长所管理的连锁店很快就发生了巨大的改变：
第一，以个人考核和全店考核相结合的奖金分配机制，增强了每一个店员的团队意识，恶意竞争的现象得到了有效控制。
第二，最佳店员和最差店员的评选，使店员的服务态度和服务水平得到了一定程度的提高，顾客投诉越来越少。
第三，为取得较高的民意测评分数，店员之间的关系大为改善，大家都彼此谦让、互帮互助、和睦相处。
员工都希望在工作上有所建树，升职加薪，王店长也正是看中了员工的这种心理，将员工的利益绑定到组织的整体利益上，有效避免了恶性竞争，凝聚了每个人的执行力。
2.3微管理：将奖惩的依据向组织绩效倾斜
管理者可以考虑将整体考核放在个人考核之上，将奖惩的依据向组织绩效倾斜，才能有效凝聚个人能力，提高组织的整体执行力。
（1）激励机制的设置要注意将员工个人的利益与组织绩效挂钩，奖惩依据以团体绩效为准。确立可以明确衡量团队是否成功完成原定计划的客观标准，避免因此而产生异议或争执。
（2）奖惩依据倾向组织绩效，并不代表个人绩效不重要。团队内部赏罚分配机制还需根据员工个人的表现和绩效确定。所以不能顾此失彼，要注意两个方面的协调配合。
微管理小窍门：
1.管理者要增强员工的归属感，形成以组织为先的观念。凝聚个人执行力，关键还在于建设团队的一致性。团队一致性要求员工有共同的奋斗目标，员工意见要与组织保持一致。
2.团队成员相互信任，才能相互配合协作。管理者不妨通过相关的户外活动、拓展训练等，增强组织成员之间的相互信任。
2.4微思考：于细微处每天进步一点点
·根据你所在公司的业务特点，你认为现行的绩效考核标准应该更加注重个人绩效还是组织绩效？
·衡量现行的考核标准，有哪些可以改进的地方？
