很多内训师团队管理者感受到的内训师团队管理的压力，来自内训师的台上表现和职业讲师之间的差距，所以会自然地将内训师能力提升作为关注重点。而这正是基于业务发展，快速打造内训师团队的一个常见误区。
关于内训师不等于职业讲师的分析，在第一章中已提到，这里不再重述。本章要讲解的，是基于内训师不等于职业讲师的思路，以支撑业务发展为原则的内训师快速训练解决方案。
要找到问题的解决之道，首先要清晰地描述问题，然后全面收集事实信息，最后才是寻找问题的解决方案。所以我们将遵偱这样的思路来寻找快速培养内训师的解决方案。
厘清“快速提高内训师能力”的问题
在本书第一章“从能力形成的3E模型看内训师的重要作用”一节中提到，淘课发现有一个培训管理者提及率非常高的共性问题：上完课，在授课主题上，希望参训学员能力能得到快速提升。这个问题在内训师团队管理者中也是提及率很高的，很多内训师团队管理者就经常会提出这样的需求：希望通过2～3天的培训，让内训师快速具备良好的授课能力或课程开发能力。
其实，当我们提出这样的需求时，不知道有多少内训师团队管理者仔细思考过以下四个问题：
“能力”达成的标志是什么？
“能力”的养成对企业意味着什么？
我们提出这个需求的背后，潜意识里希望达成的真正目的是什么？
这个真正的目的和我们提出的这个需求是否有冲突？
首先看第一个问题：“能力”达成的标志。
我们来看一个有意思的现象。近年来，中国选秀节目越来越盛行，远到2005年造就李宇春的超级女声，近到近几年的舞林大会、达人秀、中国好声音。看过这些节目的朋友们不难发现，模仿秀通常是容易的，但需要原创的达人秀却往往对选手要求很高。就像如果去KTV逛上一圈，往往会错觉王菲、张学友等天皇巨星怎么一夜之间都大驾光临，但如果将一首刚刚填完词并作好曲的歌放到这些“王菲”和“张学友”们面前，他们绝大部分却不知道如何能将这首歌演绎得让人心醉神迷，进而成为流行经典，甚至很多人可能连乐谱都不识。所以，哪怕是如《传奇》这样的词和曲，如果没有王菲在春节联欢晚会上的深情演绎，很可能也只是一首小众歌曲，没有那么大的影响力。KTV的“王菲”们，完成的是“模仿王菲演唱《传奇》的任务”，但她们本人，并不具备拿着任何一首歌都能完美演绎的能力。
所以说，会做一件事并不一定叫“具备能力”，也许会做这件事的原因只是以前见别人做过，因此依样画葫芦。换一个新场景，也许任务类似，却不会做了，这样只能叫会模仿，而不叫具备能力。真正具备能力，是能举一反三，在不同情境下都能完成类似任务，而不是简单模仿。
回到内训师团队管理者们提出的需求：希望通过2～3天的培训，让内训师快速具备良好的授课能力或课程开发能力。我们先不考虑需求满足的可能性，假设达成这个目标，就意味着无论内训师们领到什么课程，都必须能很好地授课或进行课程开发，这个要求比职业讲师的要求还高。因为一名职业讲师通常擅长的课程也就是五门左右，能通吃心态类、管理类和工具类课程的职业讲师，也是不多的。
这真的是我们内训师团队管理者希望要的结果么？
再看第二个问题：“能力”的养成对企业意味着什么。
本书第一章分享了3E模型。3E模型告诉我们，如果让一个没有能力的新人变成有能力的熟手，能够举一反三，灵活处理没有遇到过的任务，需要通过理论学习+动手实践+经验交流三种学习方式才能达成，是一个漫长的需要投入大量资源的过程。
每个企业都有重要的经营目标，人才培养也是为了实现企业的经营目标，很少有为了培养人才而培养人才的“大学式”企业。如果我们要将一名新手内训师变成一个如职业讲师般熟练的内训师，遵循3E模型，需要企业投入大量机会资源让内训师们去授课、去交流教学经验、去学习先进的教学方式。在目前很多企业的内训师还是兼职工作，他们还有繁重的本职工作的前提下，这项投入对于企业来说是必要的吗？而且，企业有耐心和信心等待我们达成这样的目标吗？
然后看第三个问题：我们提出这个需求的背后，潜意识里希望达成的真正目的是什么。
作为内训师团队管理者，我们希望能让所管理的内训师团队兵精粮足，最终希望达到什么样的目的？是希望将内训师培养得比职业讲师能力更强，然后进军职业讲师市场么？显然不是。
想清楚前面三个问题，第四个问题的答案自然就浮出水面：如果我们真能通过两三天的TTT培训就将所有内训师训练成能举一反三、具备良好授课和课程开发能力的培训师，我们的企业就成了真正的“黄埔军校”：花费企业巨大资源，收获的结果却是为他人做嫁衣。这是内训师团队管理者的“目标客户”们所不愿意看到的。
通过厘清“快速提高内训师能力”这个问题，我们会发现：全面“提高内训师的能力”，从“以最少的资源投入支撑企业业务发展”角度来看，并不是一个值得推荐的内训师培养和训练的思考方向。那我们应该从哪个角度出发，去考虑内训师培养和训练的问题呢？
事实：我们只需要完成课程任务
有一首广为流传的诗，诗作的第一句是“你见，或者不见我，我就在那里”。虽然这是一首描述爱情的诗，但从另一个角度欣赏，却蕴藏着深厚的人生哲理：很多事情无论有没有被提及，其实都是客观存在的，但只有被人关注时，才会被发掘出来。
所谓“问题”也是如此。所有的问题都来自人的看法，而不在于事情本身。就像同样一顿丰盛的晚餐，对一个需要营养的人来说，它是加油站，吃掉这顿晚餐不是问题；而对于营养过剩的人来说，它就成了一个负担，如何吃下这顿晚餐就是个问题。所以，要解决问题，我们得去看看对这件事保持关注而且有影响力的人是怎么看的，只要综合平衡这些人（干系人）的想法，界定好问题的范围，问题就能得到妥善解决。
课程开发有四大干系人，内训师培养与训练也有四大干系人，这四大干系人在内训师培养和训练上，各自有自己的核心诉求。
核心诉求，是指干系人若干需求里最重要的那一个，也是做某事最主要的动机。我们可以看到，当我们将关注焦点从“提高内训师能力”转到“完成课程任务”上时，就能够很好地同时满足这四大干系人的核心诉求。
“完成课程任务”，是指只要将支撑企业业务发展所需的课程开发好并完成有效传递，达成教学目标即可，至于这一系列工作是由一个内训师独立完成的，还是由几个内训师协作完成的；是由企业完全依靠自身能力完成的，还是借助外部力量完成的；是原创的，还是模仿的……这些都不重要。目标是唯一的，解决方案却是多样的，而不仅仅局限于“提高内训师能力”，让内训师独立完成任务这一种解决方案。
反之，如果我们继续将关注焦点放在“提高内训师能力”上，则偏离了四大干系人的核心诉求。我们用一张表来看看这两个不同关注点带来的对干系人的影响。
将培养内训师的关注焦点从“提升能力”转换为“完成任务”，是“内训师不等于职业讲师，让内训师培养回归业务”这一原则给我们的又一个重要提示。职业讲师的核心价值在于个人能力强，能解决企业解决不了的问题，但内训师们都是企业业务精英和骨干，做好本职工作，才是各位内训师在企业存在的核心价值。在内训师这一兼职岗位上，价值在于“合适就好”，在于能有效地传递企业积淀的知识。同时，内训师们因为有团队可以依靠，还可以借助团队协作的力量，把知识传承往最好的方向推动。
有了这样的观念转变，就可以让内训师团队管理者从盲目“提高内训师能力”的误区中走出来，帮助企业以最少的资源投入达成目标。毕竟，培训管理者的价值不在于证明自己“能啃多硬的骨头”，而在于用多少资源为企业创造了多少价值。投入产出最大化，是培训管理者应该追求的目标。
内训师分级和任职要求
当我们将关注焦点转换到“完成任务”时，可以将课程体系落地工作进行分解，让内训师团队成员各取所长，通过团队协作来完成，而不再要求所有内训师都是全才，极大地降低了对内训师的能力要求。
课程体系分布的7-2-1模型是以课程开发和讲授的难易程度，也就是内训师工作任务完成的难易程度对课程体系进行归类的。所以，我们仍然采用课程体系分布的7-2-1模型来对课程体系落地工作进行任务分工，得出的内训师任职要求说明。
一切回到支撑业务发展这一原则上来：内训师工作要支撑业务发展，所有的教学工作都需要围绕课程教学目标达成来进行。内训师的培养标准，也将围绕内训师所承担的教学任务的教学目标达成而设定。
操作类课程教学特点及初级内训师任职要求
在课程体系分布的7-2-1模型中，操作类课程指的是教学时长1小时左右，知识点少而又具体的课程。这类课程的知识点和学员工作联系紧密，对学员来说距离近，也很直观。这类课程的教学目标通常是让学员理解和记忆成功经验，以便模仿，有些知识点虽然需要达到应用层级，但在操作类课程中的“应用”通常是具体操作，只需做到记住就能应用，如如何使用收银机、迎宾三部曲等，而不是一些需要通过长时间练习才能达到的灵活应用层级，如SPIN工具应用。
同时，这类课程知识点针对性强，面对的学员群体比较窄，更新比较快，每次参训的人数不会太多，通常在五人左右，偶尔会达到20～30人，对现场控制和管理的要求不高。
对于达成这样课程的教学目标，只需要授课讲师具备良好流畅的表达技巧，能将事情讲清楚、说明白，对学员做好视听感全感官的反复刺激即可。同时，为了让知识便于传播，做好知识的可视化呈现也是必要的，所以需要内训师能做出所讲授内容的PPT。
因此，要完成操作类课程的教学，内训师只需要掌握表达技巧和PPT基本制作即可胜任。
流程类课程教学特点及中级内训师任职要求
流程类的课程，我们可以简单理解成若干个操作类课程的组合，流程类课程相比操作类课程，主要区别在于教学时长更长（2～4小时），知识点更多。
这类课程的知识点和学员工作联系也很紧密，理解起来并不抽象。这类课程的教学目标也多以理解和记忆为主，有些课程会要求达到灵活应用层级，如客户投诉和处理技巧、店铺导购技巧等。
在前面我们已经分析过，对这样的课程，需要进行逻辑链的设计和教学活动设计。这些方法，需要由担任该课程教学任务的内训师掌握。所以，负责流程类课程教学的内训师，任职资格要求比操作类课程的任课内训师更高。
这类课程针对性也很强，但因为对授课内训师的要求比操作类课程要高，受师资资源所限，组织一次流程类课程的培训不如组织操作类课程培训便利，所以每次参训人数都会在10人以上。因此，对授课内训师的现场控制和管理技巧有所要求。
基于此，要完成流程类课程的教学任务，内训师所需要具备的任职资格除了掌握表达技巧和PPT制作外，还需要掌握逻辑链设计、教学活动设计，以及控场技巧。
管理软技能或价值观类课程教学特点及高级内训师任职要求这类课程最大的特点是知识点抽象，如要树立“管理者需要通过别人获得结果”的理念，将其中的道理让学员理解和接受，并愿意随之付出行动，不是靠内训师简单讲讲，学员模仿就能做到的。
将抽象的知识点解释清楚，甚至有时候需要改变学员数十年人生经验塑造的价值观，这是有再好的表达技巧也做不到的，还必须依托好的教学活动设计，如游戏、视频、案例研讨、模型推演等，让学员参与进来并有所体验，同时还需要在教学现场根据学员反应做好点评。这些都对任教内训师提出了更高的要求。
所以，讲好管理软技能或价值观类课程，对内训师教学活动设计的技巧要求很高。随着各类教学法的应用，内训师需要对学员进行角色分工和调度，这也对内训师现场管控的技巧提出了更高的要求。当然，这其中也包含了教练技术。
课程体系构建及知识转换方案设计及资深内训师任职要求课程体系构建的难点，在于体系中各课程教学目标衔接的流畅性。同理，知识转换方案设计的难点，也在于转换方案设计各阶段目标的合理性。就像画一段优美的弧线，只知道起点和终点是不够的，重要的是知道在起点和终点间如何确定一个个关键点，从而保证弧度的优美。
要做到这些，内训师的逻辑分析和归纳能力是必备的。同时，还需要具备很好的访谈调研技巧，能在短时间内迅速了解业务内容。除此之外，还需要一定相关工作经验的积累。
综上所述，根据内训师所要承担的教学任务特点，我们对内训师所需具备的任职要求进行了精细划分。实践中，我们只需要按照任职要求进行相应的培养即可，而不需要将所有内训师都培养成全才。同时，要特别强调的是，虽然在任职要求里提到了表达和控场技巧，但对内训师而言，表达和控场技巧的要求远不需向职业讲师看齐，而是以不影响教学目标达成为准，合适就好。这样将大幅降低内训师培养的难度，也将为企业节约宝贵资源。
内训师梯队培养规划
清楚了内训师的分级分工标准，以及对应的任职要求，我们就已经厘清了内训师培养需要达成的目标。如何有效达成目标？工作有规划、成体系，目标才聚焦，目标达成的效率才高。所以，在开始实施内训师培养具体行动前，还需要对内训师培养进行整体规划。
在内训师的四个层级中，初级内训师和中级内训师的相关核心技能，在日常工作和生活中都有很多锻炼机会，如公众演讲、工作报告、上下级沟通、亲朋交流等，这些常见场景都能训练内训师的表达和控场技巧，甚至很多内训师在入选时，已经在日常工作和生活锻炼中具备了对应的能力，对他们进行训练时只需进行系统梳理，将对应的能力激发出来即可。同时，以达成教学目标作为评判标准，对内训师来说，有很多实用、易学的小技巧，只要执行到位，就能达到预期效果，掌握起来也非常容易，如在表达中随时注意总—分—总的结构，在控场中注意开头设计、结尾总结，这些只要内训师执行到位，都能迅速提高教学目标达成的有效性。
而高级内训师和资深内训师的培养，却要复杂得多，从某种意义上讲，要胜任高级内训师和资深内训师，在真正意义上需要具备举一反三的“能力”。这类人才和其他专业的高级人才一样，很难通过技术手段短期速成，只能选择有潜质的人选，从实践中历练出来。内训师培训计划为培养这类人才提供的支持，只能是“扶上马、送一程”，提供基本的方法工具让其上手，并且提供一定的实践环境。个人要成长为高级内训师和资深内训师，还需要其本人在相当长的一段时间里利用各种机会积累、历练，是非常不容易的。
可以让内训师团队管理者感到庆幸的是，在工作实践中，根据课程体系分布的7-2-1模型，内训师团队需求量最大的是比较容易培养的初级内训师和中级内训师，这两个层级的内训师总人数占整个团队人数的90%甚至更多。很多企业选择将管理软技能类的课程教学和课程体系构建任务外包给专业机构，不专门培养高级内训师和资深内训师人才，也同样很好地支撑了企业业务发展。从某种程度上来说，这其实是一种更省成本的做法，就像不需要批量生产的产品不需要开模一样，高级内训师和资深内训师因为不需要太多人，所以也不需要专门建立一套机制来进行培养。
给出了一个内训师团队大致的人才配比结构建议，同时，也给了内训师团队管理者一个建议：能力培养需要遵循3E模型，培养内训师，最好能从初级内训师做起，然后再从授课实践中提升相应的能力。这样操作的好处是，对于内训师来讲，会让内训师更容易上手，从而有成就感，内训师的基本功也将更加扎实；对于内训师团队管理者来说，规范的操作和管理，会提高管理效率。就如同“相马”和“赛马”的道理，“相马”有很多评估的难度和风险，而“赛马”要的就是结果。
在实际操作中，会有内训师团队管理者考虑到有些兼职内训师在本职工作岗位中职级较高，可能不太会愿意从初级内训师做起。针对这样的问题，我们可以设计一些加速晋升机制，只要这些内训师达到相应标准，就可以快速晋升到相应等级。这样的过程，会让这些内训师产生更强的荣誉感。同时，如果能建立一种公平公正的团队文化，无论职级高低都按规则工作，对团队的长远发展也更加有利。
基于这一思想，我们建立了内训师成长梯队模型。
内训师的选拔原则和方法
内训师培养规划完毕，就可以正式开始内训师培养的具体实施工作。具体实施工作的第一步，是选拔内训师。
选拔内训师，常见三种情境，分别是内训师候选人人数众多、内训师候选人人数不足，以及为内化优秀课程选拔内训师。本节将探讨在这三种情境下分别该如何选拔内训师。在探讨选拔具体操作之前，我们需要对内训师选拔的三大共性原则有所了解。这三大原则分别是：
先定课程再选讲师
胜任力模型更应是牵引标准而非评判标准
选择短板容易弥补的候选人
内训师选拔的三大原则
先定课程再选讲师
在这里要特别强调的是，无论三种情境中的哪一种情境，选拔内训师的第一步都是先定课程，原因有以下三点。
第一，从企业角度来看，内训师团队建设需要支撑企业业务发展，基于这一原则，内训师的培养需要服务于课程落地。如果一位内训师进入内训师团队，企业投入大量资源，却无课可讲，不能为支撑企业业务发展贡献价值，将是企业资源的一大浪费。
第二，从内训师本人角度来看，能力的培养需要遵循3E原则，只参加了课堂学习，而没有授课任务供其实践，内训师本人投入的时间和精力最后也将无法转换为能力为其所用，所以对内训师本人来说也是一大浪费。
第三，从内训师团队管理者角度来看，当一位学员没有带着明确的任务目标参与学习时，学习动机的管理将变得非常复杂，稍有不慎，就会让学员从“学习者”变成“评价者”，导致学习过程中学员以挑剔讲师和内训师团队管理者的工作失误为乐，从而给整个学习过程及后续的内训师团队建设带来负面影响。
因此，需要先根据企业业务发展定课程，再根据课程选择适合的内训师，如果某位内训师各方面素质都不错，但所定课程范围内没有相应的工作任务，那么也建议做好沟通，将他放到有适合他课程的内训师培养项目中进行培养。
胜任力模型更应是牵引标准而非评判标准
在本节，我们会给读者提供一个内训师胜任力模型，但在使用这个内训师胜任力模型之前，请务必认真阅读下面这段文字。
胜任力模型在领导力培训项目中也经常会用到。但我们认为，基于胜任力模型的测评，更适于给被测对象指明成长的方向，而不是以此为标准来判定被测对象是否胜任或合格。对这个问题的思考，源于一个真实的辅导案例，我们来看一下淘课教练对这个案例的描述。
2011年，淘课受委托为某知名连锁酒店管理学院做课程开发辅导。在课程逻辑框架搭建辅导环节，有位内训师王经理提出一个问题：“我现在的心情真的很纠结，我来参加这个内训师训练项目，真的很有意愿提高自己的课程开发能力，成为一名合格的内训师，也很努力地在学。但是，就拿搭建课程逻辑框架来说吧，每次输出的结果总会让老师觉得维度划分不统一，需要再改。几次下来，我真是觉得很有挫败感，觉得自己的逻辑能力还是不行，那是不是我就是一位不合格的内训师了呢？”
王经理这么说，我很能体会他的感受。这段话绝不是抱怨，而是真实面对自己感受后的积极思考，以及对答案的探询。王经理的话深深触动了我：我们的内训师们，在自己的业务岗位上都是能手。能取得这样的成就，和他们敬业爱岗、不断上进、不轻言放弃有很大的关系。一个失败者的标签，对这样的人来说，是一种耻辱。而我们内训师训练项目的工作目的是什么？是为了给内训师们贴上各种各样的标签吗？显然不是。内训师训练项目的目的是帮助内训师们学习和成长，如果这个过程让大家觉得自己是失败者，而变成一个痛苦的历程，又怎么能让内训师们从内心里喜欢培训，从而从中受益呢？
能力提升需要一个漫长的历程。在这条道路上，内训师们更多需要的是鼓励、希望和清晰的目标，而不是否定。内训师胜任力的描述，更大意义上是通过对关键特征的清晰描述，为内训师前进建立更加清晰的目标，而不是给大家贴上各种各样的标签。
当我想明白其中的道理之后，我是这样回答王经理的：“一个职业人在一个岗位上是否合格，在于有没有在这个岗位上创造相应的价值。对内训师而言，达到所要教授课程的教学目标就是合格的。逻辑能力确实是一项重要的能力，但并不是对所有的课程和内训师等级都有要求。我见过很多受学员欢迎的培训师，甚至职业讲师，逻辑也会比较散，但也让学员学到了相应的知识，他们都是合格的培训师。所以逻辑能力对当前的你来说是加分项，当你有意愿以更高等级要求自己时，才需要去提升逻辑能力。当然，这需要你付出很多的努力，没有人的逻辑能力是天生的，都是训练出来的。”
回答之后，我在王经理的眼中看到了被肯定的喜悦，也重新看到了学习热情。
能力的提升是一条没有终点的路，能让内训师们前行的，只有目标、希望和热情。失去了建立在目标、希望和热情基础上的内驱力，外部再大的推动力也无法让内训师们持续地走下去。所以，在胜任力提升的路途上，只有可供大家学习的标杆，没有被贴标签的失败者。
选择短板容易弥补的候选人
假设你遇到了这样的场景：候选人A和候选人B在工作中的职位都是店长。候选人A站在台上形象大方，谈吐流畅，语音语调抑扬顿挫，很是悦耳，但仔细听起来，说话逻辑比较散，语言也比较啰嗦，不能精准地表达意图；候选人B一站上讲台就紧张，所以说话不是那么利索，但仔细听听，说话条理性很强，用语简练到位，表现出很好的语言组织潜力。
如果现在要讲的课程是“收银机操作”，两位候选人只能选一位，作为内训师团队管理者，你会选择哪一位？
如果现在要讲的课程是“绩效面谈”，两位候选人只能选一位，作为内训师团队管理者，你会选择哪一位？
回想一下，我们应该遇到过很多这样的场景，大多数内训师团队管理者第一直觉是选择候选人A，无论候选人入选后要讲的课程是“收银机操作”还是“绩效面谈”。原因很简单：培训是需要开口沟通的工作，首先得口才好，否则怎么讲课呢？
乍一听上去，这种说法很有道理。但仔细想想，“收银机操作”不需要讲师有很好的语言组织能力，那“绩效面谈”呢？一位语言组织能力不好的讲师能讲清楚这样的管理软技能课程么？我们选拔候选人进入内训师培养项目，随后都会跟上相应的技能训练，这些技能训练的目的是什么呢？不就是补短板吗？是短板容易补，训练起来容易，还是短板不容易补，训练起来容易？表达能力和语言组织能力，哪一种能力训练起来比较容易呢？回答清楚这几个问题，相信各位内训师团队管理者会对选择哪位候选人有新的思考。
在这个案例中，我们给大家的建议是：对于“收银机操作”教学任务，优选候选人A；对于“绩效面谈”教学任务，优选候选人B。
总之，内训师团队的目的是完成教学任务，达成教学目标。当我们找不到成熟的内训师，而需要训练新手内训师时，根据每门课的特点和对应的内训师任职资格，我们需要优选短板容易弥补的人。只有这样，后续的训练工作才能显现成效，也才能快速地支撑业务发展。所以，选择表达能力好的还是语言组织能力好的（背后对应的是逻辑思维）候选人，并没有定论。重要的是，要仔细分析完成教学任务所需的能力标准，然后根据能力标准分析候选人能力现状和标准之间的差距，找短板容易弥补的候选人进入培养项目。
无论哪种情境的选拔工作，这三大原则都是我们需要遵循的，只有这样，才能保证后续的训练卓有成效，并保证内训师训练项目的顺利开展。
在三大原则中，我们提到了内训师胜任力模型。在这里，我们和读者分享一个内训师胜任力模型。
内训师胜任力模型
在内训师候选人能力测评环节，我们会用内训师胜任力模型结合试讲的方式来进行。之所以用到内训师胜任力模型，是因为试讲的表现和候选人当天状态有关。胜任力模型所描述的是候选人在日常工作生活中的行为，让熟悉候选人的同事，如候选人的主管、听过候选人公众演讲的同事来根据胜任力模型中的行为描述打分，有利于我们更全面客观地了解候选人的潜质。
本节分享的内训师胜任力模型，与其说是内训师胜任力模型，不如说是内训师胜任力词典。因为如果某位内训师能具备这个胜任力模型描述的最高等级素质，相信这位内训师在业务岗位中就不仅仅是一位卓有成效的管理者，甚至很可能是一位卓有成效的领军者。这样的形象太完美，所以我们更愿意内训师团队管理者将这个模型看做一部描述全面的内训师胜任力词典。在工作中，你可以根据实际情况，通过选择权重的方式，对某些细分维度降低其被关注的程度。但这个模型的描述，对内训师清楚了解自身成长的方向是非常有帮助的。其中一些行为习惯的描述，如果内训师能按照这些描述来培养对应的良好习惯，则不失为一种提升自身素质的好办法，如培养业余爱好。
内训师胜任力模型共有四个大维度，10个细分维度。
在实际应用中，我们根据胜任力模型中的行为描述为候选人潜质打分，是为了优选可往高级内训师和资深内训师方向培养的人选，而不建议将其作为评判候选人是否合格的标准，原因已在本章“胜任力模型更应是牵引标准而非评判标准”部分阐述。在和候选人沟通胜任力模型的用途时，建议仍以指明成长方向为主要目的，以减轻候选人的心理压力。但在“为内化优秀课程选拔内训师”这一情境下除外，因为在这一情境下要选拔的内训师候选人，需要具备高级内训师和资深内训师的潜质。
下面，我们一一介绍内训师选拔的三个情境。
情境一：内训师候选人人数众多
这种情境，通常是因为内训师团队管理者前期工作准备充分，从而得到公司各重要干系人的支持。在这种情境下的内训师选拔，要体现的是公平公正原则，相应的选拔流程。
能力测评环节，我们用胜任力模型来进行潜质评估，以察看候选人是否具备向高级内训师和资深内训师方向培养的潜质，但在“内训师候选人人数众多”这一情境下，最重要的还是通过试讲进行能力现状评估，因为能力现状决定着候选人要完成对应教学任务的培养难度，同时这种公开竞争的方式，最能体现本流程中所需要的公平公正原则。
举个例子，企业要讲一个行政管理规定的课程，在课程体系分布的7-2-1模型中，这是一个典型的流程类课程，根据任务难易程度，由中级内训师完成即可。现在有候选人A和候选人B，两位候选人在能力测评环节的结果如下：
在胜任力模型的潜质评估中，候选人A逻辑力和信息力得分都在中等水平，试讲环节表达基本清晰流畅。
在胜任力模型的潜质评估中，候选人B逻辑力和信息力得分在高分水平，试讲环节语言节奏、语音语调都存在较大问题。
在这种背景下，应该优选候选人A，因为内训师团队培养的焦点在于“完成教学任务”，对应这种难度的课程，逻辑力和信息力只要在中等水平就可以，不需要在高分水平，候选人A只要掌握授课套路，对课件内容熟悉，根据现有能力就可以完成教学任务，培养起来很容易。但候选人B虽然逻辑力和信息力都在高分水平，但本次教学任务对这两项能力的要求不需要达到高分水平，如果候选人B入选，还需要花费一些资源提升其表达和演绎技巧。所以除非企业在其他课程候选人里找不到具备高级内训师和资深内训师潜质，同时能力现状又和课程所要求能力相匹配的人选，候选人B会在本环节被淘汰。
能力测评环节的试讲组织也有些细节问题需要注意。一位内训师团队管理者曾经这样描述她是如何组织试讲的：50多位候选人角逐25个入选名额，定下一天时间，所有候选人在大培训教室集合，每人试讲10分钟。我们可以想象一下当时的场景：一位候选人讲10分钟，1个小时只能完成6位候选人的试讲，整个过程长达近8小时，意味着候选人需要在培训教室呆上8小时，其中只有10分钟和自己有关，剩下的时间都是漫长的等待，如果你是候选人，感受会如何呢？很多内训师团队管理者都非常头疼内训师激励问题（有关如何进行内训师激励，我们会在本章的第三部分“制度体系”中讲解），觉得很难调动内训师们参与的积极性。试想，作为内训师，参加内训师项目经历的第一个环节试讲，就让人觉得拖沓和浪费时间，他们在后续项目进程中的参与度又如何能提高呢？所以，在试讲环节，我们需要精心计划时间，确保节奏紧凑，让候选人们有好的体验和感受。具体操作时，在内训师候选人人数比较多的情况下，建议用排时段的方式安排试讲。
建议每个时段时长为半小时，其中候选人试讲15分钟，留5分钟余量，10分钟评委们交换意见和进行简单点评，否则等全部候选人试讲完毕再交换意见，很多信息都会遗漏。
评审组建议由四个角色构成：课程发起人作为本课程立项的目标客户，对决策起到拍板作用；课程内部专家从候选人在课程方向上的专业度上进行鉴别，很多时候，课程内部专家和课程发起人两个角色会由一人担当；内训师团队管理者作为组织者，全程参与以了解全部信息；外部培训专家除了对候选人执行教学任务的能力进行鉴别以外，另一个非常重要的作用是扮演“黑脸”，在淘汰候选人时由外部培训专家出面，因为他是局外人，能减少很多不必要的工作摩擦。
当候选人人数比较多时，我们也可以分几个评审组同时进行，以加快内训师选拔的速度。
试讲完毕后，确定最终候选人，建议还需征询一下候选人直接主管的意见，如果主管出于团队激励或其他方面的原因有其他考虑，在不违反原则的前提下，重视直接主管的意见，将有利于在后续项目推动中得到直接主管的支持。再者说，内训师培养是一个需要花费企业一定资源和投入的工作，候选人的稳定性也是必须要考虑的，否则辛苦培养出的人才稳定度不够，就是对企业资源的浪费，而候选人的稳定度，只有直接主管能给出相对准确的建议。
情境二：内训师候选人人数不足
内训师候选人人数不足可能有多种原因，有的是因为企业的基础素质，有的是因为前期启动未到位，未得到业务部门的大力支持，或者其他因素。不管因为什么原因，内训师团队管理者在这种情境下要进行内训师选拔，最好能够造势营销。做选拔不是为了淘汰人，而是进一步加强候选人对项目的兴趣，扩大项目影响力。在这里，我们分享某商业银行的内训师选拔案例。
某商业银行的内训师团队建设正处于起步阶段，内训师项目的影响力还待进一步扩大，在这种背景下，本期内训师候选人只有15人，可以说根本没有淘汰的余地。在这种背景下，培训管理部门组织了一次带有营销意味的内训师试讲，具体安排如下。
15个内训师候选人在某下午同时聚集在培训教室，并成立3人评审组，评审组成员包括1名公司领导代表，1名培训管理人员及1名外部培训专家，每位候选人试讲10分钟，试讲完毕，由公司领导代表和外部培训专家做点评，培训管理人员负责整场活动的主持和组织。
这种试讲方式表面看起来除了未分时段，其余安排都和情境一的试讲安排一样，但本质上却有很大差异，因为各个角色的定位发生了重大变化。在这样的试讲安排中，公司领导代表出席，主要是为了引起候选人的高度重视，同时也让候选人有更积极的表现；培训管理人员不仅是信息的记录者，更是整个现场氛围的把控者；而外部培训专家，是将要对这批学员进行TTT培训的专家。他最重要的职责，是呈现自己作为培训专家的专业度，让每位学员认可其专业水准，觉得参加这位外部专家的培训能学到东西，以便推动后续项目；每位学员，除了呈现自己的能力现状，也可以在外部专家点评其他候选人时学到实用的授课技巧，在3E模型中属于“经验交流”的学习方式。
这样的试讲安排，不在于淘汰人，而是一种项目营销的方式，通过这种方式，可以让候选人增加对项目的了解和兴趣，从而为后续项目推动起到非常积极的作用。
情境三：为内化优秀课程选拔内训师
在这种情境下选拔内训师，原则是宁缺勿滥，优中选优。需要企业花精力内化的优秀课程，很多属于课程体系分布的7-2-1模型中的管理软技能或价值观类课程，属于教学难度最大的课程。要完成这类课程的教学，对内训师的能力要求是最高的。
在前面的章节里，我们一再提到能力的养成不能一蹴而就，同时也提到，关于高级人才的培养，培训在其中起到的作用只能是“扶上马，送一程”，提供基本上手方法和实践环境，剩下的就要靠自己去历练和悟道了。所以为这类课程选拔内训师，一定要选择本身基本素质就很过硬、能力储备已达到高级或资深内训师水平的候选人。内训师团队管理者要做的事，只是通过培训教给他们一些实用而规范的“招式”，让这些候选人将自己已储备好的“内功”发挥出来。否则如果花精力提升这些候选人的“内功”，由于这类课程教学需求的“内功”非常深厚，培养起来将是一项旷日持久的工程，是企业耗不起的。
因此为内化优秀课程选拔内训师，原则是宁缺勿滥，优中选优。如果企业人员素质基础不够，找不到合适的候选人，那么宁可继续外包请职业讲师讲授，也不能将就，否则会陷入骑虎难下的境地。如果企业人员素质基础良好，一定要严格进行选拔。这里也给大家分享一个成功的案例，该案例来自国药大学。国药大学计划引进版权课程“情境领导”，他们的内训师选拔是这样做的。
首先，号召大家积极报名，因为“情境领导”是一门口碑非常好的管理类课程，大家都以能成为该门课程的授证讲师为荣，所以通知下发后，报名非常踊跃。培训管理者收到了超过50位候选人的报名。
其次，国药大学要求每位候选人买两本管理类的书，一周之内看完，并提交读书心得，通过这项考验，检验候选人的快速学习能力和文字功底。
再次，紧接着做了3天授课技巧培训，一方面为后面的试讲环节提供试讲前辅导，另一方面也在观察各候选人的适应能力和抗压能力，在这3天里，进步迅速的候选人，将被列入重点关注名单。
最后是试讲，在试讲环节，不仅能看出内训师候选人的能力现状，也可以根据各候选人对试讲的准备度和投入度，来考察候选人参与此项目的诚意。现实中发现，经过前面的“折腾”，有部分候选人已经觉得太耗费精力而开始打退堂鼓，从而在试讲环节根本没花心思准备。
经过这样的环节，就可以选出能力储备足够，同时也有足够诚意参加此项目的内训师候选人，真正同时满足了情境领导中的能力和意愿两个维度的要求，为后续项目的顺利推进打下了坚实基础。
从上面我们可以看到，看似简单的选拔，却是一个蕴涵了很多技巧的环节，能做好选拔，来源于对后续项目思路的清晰规划，这样才有正确的选拔原则和基于原则的方法。
在用正确方法选拔出内训师候选人以后，我们就可以进入内训师技能训练环节。
内训师技能训练
内训师技能训练，常见的有四种方法：
参与TTT课堂培训
观摩学习职业讲师的课程
标杆内训师全模仿
试讲与点评
一些具体的帮助内训师技能提升的TTT技巧，不是本节的论述重点。本节更多地站在培训管理者或内训师团队管理者的角度来看以上这些训练的操作要点。
参与TTT课堂培训
课堂培训是内训师团队管理者采用最多的内训师技能训练方法。既然是课堂培训，也和其他项目的课堂培训一样，面临着如何选择课程内容和如何选择职业讲师两方面的难题。本节也将从这两个方面来谈课堂培训的操作要点。
如何选择课程内容
在和培训经理们的工作接触中，我们发现培训经理们在为内训师技能提升的课堂学习选择课程内容时，有两种观点：一种观点认为，要先做表达课训练，再做课程开发课训练，因为表达课训练容易让学员进入状态，产生学习兴趣。另一种观点认为，要先做课程开发课训练，再做表达课训练，理由是要表达得好，得先有好的课程设计，将前面开发好的课程当做表达课训练的素材，这样，训练完毕后课程和与之配套的师资就全有了。
这两种观点都很有道理，事实上也确实没有绝对的对和错。从工作效率上来讲，确实是先上课程开发课，做好课件设计，然后再上表达课，同时用设计好的课件作为表达课的训练素材这种操作方法更好。但在实际操作中，重要的是，我们要了解“学习兴趣不浓，气氛可能不好”的原因是什么，这样将有利于我们做出合适的选择。
课程开发课相对于表达课来讲，气氛显得不是那么活跃，原因有两方面，一方面，课程开发需要更多理性的思考，所以整个课程氛围不如表达课活跃；另一方面，课程开发的工作难度更高。心理学研究表明，人只对自己能懂的事产生兴趣。最典型的案例是小孩爱看动画片，因为小孩视觉神经不发达，只能识别鲜艳的饱和颜色，而对微妙的颜色差不敏感，所以，动画片的着色都是鲜艳的饱和颜色。同时，动画片情节简单，容易理解。还有一个典型案例，我们做领导力测评时，经常会发现被测者最没有耐心的工作，通常是自己不擅长的工作。所以，难度系数更高的课程开发培训课，有些内训师候选人受本身基础素质所限，理解起来会更困难，因此学习兴趣和参与度会下降，从而最终影响到课堂氛围。
如果课程开发课气氛不如表达课好的原因，是学习者在做理性思考，无法表现得活跃，那么我们大可不必为课堂气氛不活跃而紧张。学习者对一次培训满不满意，最主要的原因还在于自己是否有收获，而不在于现场气氛是否活跃。毕竟培训不是综艺节目，不是表演。
如果课程开发课气氛不如表达课好的原因，是内训师候选人囿于基础素质，无法理解课程内容并参与进来，那就要引起内训师团队管理者的充分重视，要根据候选人的基础情况配置合适的训练课程，循序渐进地提升内训师能力，不可揠苗助长。
所以，如果企业的内训师基础素质不错，我们大可采用先上课程开发课再上表达课的方式进行操作。内训师团队管理者千万不要因为现场气氛而有所担心。如果企业内训师候选人基础素质相对薄弱，我们则需要先上能力要求相对较低的表达课，让学习者从易入难，循序渐进地学习。
如何选择TTT职业讲师
给内训师们上课的讲师，一定不能差。但事实上，但凡在市场上有一席之地的职业讲师，没有差的，只有是否合适的。
有些内训师团队管理者会选择业界知名的大牌讲师为内训师们授课，认为这样会有质量保证，但带来的后果，可以参见本书第二章中的两个案例：“当内训师遇到名师”和“焦虑的标杆内训师”。内训师技能训练，只是整个内训师培养项目的一个环节，为了后续工作的顺利推进，为内训师们授课的职业讲师，最好水平是在内训师们“跳一跳够得着”的水准。然后随着内训师能力的逐步提升，再不断提升TTT职业讲师的水准。一开始就树立一个高水平标杆，很容易打击内训师的自信心，从而最终降低内训师对项目的参与度。
另外，不同课程内容对培训师的要求也是不一样的。讲表达课的培训师，重要的是能让学习者进入状态，所以对现场气氛的调动能力最重要，不需要对其逻辑和底蕴有过多要求。而讲课程开发课的培训师，则需要能引导学习者进行有效而理性的思考。讲这类课的培训师，可适当降低对现场气氛调动能力的要求。
观摩学习职业讲师的课程
这种学习方式，是让内训师观看优秀职业讲师的视频或现场教学，从而学习职业讲师的授课技巧甚至课程内容。这是“经验交流”学习的一种方式，也非常有效，很多优秀职业讲师在成长过程中并没有参加TTT课程，而是采用这种学习方式加上工作实践，最终也取得了成功。
提到派内训师们出去听课，观摩学习，不知内训师团队管理者是否曾有过这样的经历：派学员去听课程，授课讲师是在培训业界口碑不错的培训师，但学员听完课后回来反馈的结果是，名师讲课也不过如此，甚至会说华而不实或空洞无物之类。其实作为一名在市场上有一席之地的培训师，一定有值得内训师们学习的可取之处。观摩者得出这样的结论，很明显是以评价者而不是学习者的身份在听课，从而失去了观摩学习的意义，入宝山而空手归。
听课时以评价者而不是学习者身份听课，很大程度上是由于观摩者不懂如何欣赏。就像让一个不懂京剧的人去听这种国粹，得到的反馈也多半是不过尔尔。生活中的很多故事，和这种情形是相通的。例如，锦江之星连锁酒店管理学院的李老师曾讲过一个故事，大意是说受朋友之托，安排这位朋友的小孩去门店实习，希望能够增加工作经验。结果一个月下来，这个年轻人的反馈却是：“门店没什么好学的，每天就是那些事。”正所谓“外行看热闹，内行看门道”。如果让内训师候选人去观摩学习，时间花了，学费花了，选择的学习对象也不是那么糟糕，能让这些投入不白花的解决方法，就是在候选人去听课之前告诉他如何“欣赏”，我们将这种工作叫做“定向”。这项工作操作起来并不难，只需要内训师团队管理者在内训师候选人观摩学习之前，提前了解被观摩的职业培训师的特点，包括长处和短处，提前和观摩者做好沟通，甚至要求他格外注意教学环节中的什么部分；如果能同时配合布置任务，如观摩学习完毕安排一次内部分享，提供课堂学习笔记，收效将更加显著。
标杆内训师全模仿
这种方法是典型的先模仿再创新。具体操作是找一位标杆内训师，让其他内训师完全模仿标杆内训师的教学过程和教学手法。
全模仿的前提是课程标准化。否则同一课程，每次标杆内训师都自由发挥，将会让模仿者无所适从。
一提到课程标准化，很多内训师团队管理者都会认为这就是固定每页PPT的讲法，做法是让模仿者背“台词”。其实，这样的操作很有难度，因为作为成年人，更擅长理解记忆，而不擅长机械记忆，背“台词”对绝大部分内训师来讲，是一项艰巨工程，很难实现。
课程标准化，标准的并不是每页PPT的“台词”，而是教学目标和各模块的时长分布，以及这其中重要的教学活动。教学目标标准化很容易理解，教学目标标准化的格式在本章论述教学目标梳理的漏斗模型时也有所介绍。为什么要对各模块的时长进行管理呢？是因为对于培训这个工作，最宝贵的资源是学员的学习时间，在一堂课里，教学时间是有限的，如果不做好课堂时间管理，在某些知识模块占用时间过多，必将影响其他模块教学目标达成的时间，最终无法保证整个课程教学目标的达成。对其中重要的教学活动进行标准化，一方面，直接和教学用时相关，另一方面，那些成功验证过的教学活动，能保证学员们较为统一的学习体验。
试讲与点评
对于培训这项既需要体力也需要脑力，同时要调动周身协调性的工作，毫无疑问需要“百听不如一练”。但在实际操作中，试讲与点评却是一项让人非常痛苦的工作。这里面最痛苦的是来担任听课者角色的人。听未出师的培训师讲课，几个小时下来的体验，经历过的人都会知道个中滋味。培训师作为一份高薪工作，除了培训师本人的专业积淀需要昂贵的学习成本，另一个原因，也是因为培训技巧提升需要的代价也是高昂的。代价中占最大比重的就是供培训师练习的听课学员的时间成本。
淘课也在训练职业讲师的过程中经过痛苦摸索，最后才找到问题的解决之道。这种解决方案是采用微格教学。
微格教学，顾名思义，是将整个教学拆分成一个个小的片段，每个片段5～10分钟。但这不是微格教学最核心的操作要点，微格教学最精髓的要点是“一次一个焦点”，即在每个5～10分钟的教学片断里，只对培训师的某一个技能进行提升，其他技能都被忽略掉。如一个教学片段的目的是训练培训师语调，在场所有的人都只会关注培训师在语调方面的表现，至于培训师在该教学片段里的音强、语言组织都忽略掉。几个教学片段下来，直至该培训师的语调技能得到实质性提升，再转而训练下一个小技能。
采取微格教学，可以保证每项技能都能得到充分锻炼。同时，目标和评价标准的清晰，也会让听课者由看热闹变成看门道。因为懂得，所以注意力更加集中，兴趣度得到提升，对听课者本人也是一个很好的交流学习机会。
要操作好微格教学，有以下几点注意事项：
事前建好培训技巧评估模型、细分评价维度及说明（可参考《走进微格教学：教学技能培训的策略与实践》，王凤桐，陈宝玉编著，首都师范大学出版社，2010），并在训练前与在场人员做好沟通和告知工作每个教学片段5～10分钟每个教学片段训练一种技能整个过程进行录像，供训练者回顾上面论述了内训师的四种技能训练手段。在实施上述四种技能训练手段的同时，还需要注意在内训师培养阶段，切不可让内训师一开始就上手多门课程，建议先让内训师对一门课程练得纯熟，让其在教学实践中磨炼授课技巧，且有实质性提高之后，再安排新的教学任务。这样循序渐进会对内训师培养起到事半功倍的效果，否则，内训师每次训练都要分散精力来熟悉新的教学内容，就会减少在授课技巧提升上的投入，从而影响技巧提升的效率。“一次一个焦点”，是工作效能得到提升的有效解决之道。
通过有效的技能训练，内训师将可以完成各自所承担的教学任务，成长为企业知识的传播者，并最终支撑企业业务发展。然而，随着内训师团队的扩大，内训师团队管理者又将面临新的挑战：内训师团队的制度建设。
