第17章 案例分析 青鸟天桥的价值管理目标

1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！

在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；

在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；

在这15天里，天桥商场破天荒地被迫停业8天之久；

在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择；

……

这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济、社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。

（一）起因

1998年12月，北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组，后者借壳上市，成为前者的第一大股东，同时，“天桥”更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）”。天桥员工闻之，欢欣鼓舞，寄厚望于新入主的大股东，盼望高科技给他们带来新转机。然而，天桥商场的经营并不令人放心，几个月后，滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长远发展。

天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，商场占地7 000多平方米，有员工1 122人。其中有664人的就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性，也考虑到员工的承受能力，董事会作出了从这664人入手，先部分减员的选择，具体划出四条杠杠：（1）年老的和年轻的之间，留用老的，女40岁以上，男45岁以上的员工可续签合同；（2）夫妻两个都在商场工作的留一个；（3）军嫂留用；（4）专业技术和经营管理骨干留用。根据上述原则，有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。

为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两项措施：一方面，舆论先行，在天桥商场通过板报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》等有关政策法规；另一方面，与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。经过两周的紧张准备后，1999年11月18日，商场广播正式播送了董事会的决定：1999年12月26日，有664名员工合同到期，其中的283人商场决定不再续签合同，请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8家企业正在楼上招工，有200个就业机会。

一石激起千层浪，决定刚一播完，商场员工哗然。数百名合同到期的员工不约而同地涌向商场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪，挂出了停业招牌。备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。

（二）交锋

当晚，未能续签合同的283名员工在一层营业大厅静坐，要求与企业法人对话，其理由是他们没有一点思想准备，不理解企业为什么要这样做。

11月20日，公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士来到现场，和北大青鸟的另一位代表一起，阐明了裁员决定的合法性，他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例，强调在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化，是十分正常的，是符合游戏规则的。

“我们不懂什么游戏规则，我们只知道要生存，明天没有饭吃”，员工们针锋相对地回答。“我们怎么也想不通，商场经理常说，‘谁砸天桥的饭碗，我就砸谁的饭碗。’可现在，没有人砸天桥的饭碗，我们的饭碗却被砸了”。他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。

一边是焦头烂额的上市公司代表，一边是伤心、愤懑的静坐员工，缓和的谈话，激烈的辩论，最初的现场气氛让人深感不安。但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后，思想开始拉近。前者更深地体会到了员工们生活的困难情况，后者对管理层的决策也多了些理解。

到11月25日，也就是静坐的第8天晚上，公司管理层答应考虑员工们提出的给予经济补助的要求，但反复说明青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过，必须按照法律程序办事。对峙气氛明显有了缓和。

11月26日，静坐的员工们在管理层代表们的劝说下，从一楼商场营业大厅撤离到七层会议室。当天，北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告，宣布持续6天的被迫停业的僵局已有所缓解，商场已恢复部分营业，但劳资纠纷的解决还没有实质性进展。

当晚6时，北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室，整整等了一天的员工们立即兴奋起来。北大青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意，然后通报了他们在这一天里的工作日程：（1）应中国证监会的要求，上市公司商场不正常停业一周，必须作出交代，为此今天上午举行了新闻发布会；（2）中午赶回公司，起草申请召开紧急董事会及拟定相关经济补助方案，报给董事长；（3）下午向北京大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况，4点左右往这边赶。说完这些，他们正式报告大家，董事会将于11月29日讨论，29日晚给大家一个答复。

员工们的情绪再次激动了。这么多天为什么不开董事会？9天了，总是说研究再研究，讨论再讨论，到底在研究什么，讨论什么？到现在问题还是没有解决，到底要等到什么时候？一个个问题连珠炮似的向北大青鸟的代表发出。

我们是上市公司，不仅接受证监会和新闻媒体的监督，还要对全体股东负责。形成的任何一项决议都要有法律依据，不能引起法律纠纷，这不是谁拍脑袋就能定的。董事会召开的规则是要在十天前通知董事，即使召开紧急董事会也要找到依据。我们也想给大家经济补助，但是形成的决议是要进入法律程序的，我们必须依法办事……北大青鸟的代表耐着性子对大家解释，以求得对方的理解和耐心。

28日，员工们递交了一份给董事会的信，信中写到：在目前的改革形式下，国有企业面临新的体制改革，青鸟天桥董事会作出了减员增效的决策，对此我们表示理解和支持。

但是我们这些人必然将面临一个更严峻的问题，就是重新被社会选择。而我们这些人基本不具备高学历、高技能，让我们走向市场，谁要我们！旧的体制不要我们，新的体制我们又进不去，因此我们要求，作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培训、精神伤害等项补助，公司补助每人总计47 500元。

29日上午，董事会如期开会。下午，北大青鸟代表、天桥商场领导与北京市崇文区政府领导研究处理方案。晚8时，董事会在7楼会议室宣布，原则上同意员工提出的关于工龄补助的要求，但关于养老保险补助的要求，董事会有不同意见，其他补助不予考虑。另外，劳动技能培训今后由北大青鸟免费负责，不再另给经济补助。并说，如不同意这个方案，可派两名职工代表参加12月2日的董事会，详细说明要求。

董事会的这一补助方案被认为与员工提出的要求相差甚远，再加上听说还要再等，紧张气氛立即升温。从11月30日上午到12月1日凌晨6时，静坐了14天的员工情绪急剧恶化。有18人晕倒送往医院抢救，有12人一天一夜滴水未进，还有一名女工欲从会议室跳楼自杀，幸亏被及时制止。

面对这种状况，公司管理层代表沉重地说，我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。我们只有两个选择，要么退步，与这些员工续签合同或采取其他退让措施，这将意味着改革的失败；要么坚持往前走，实行减员增效的改革，但这可能会付出血的代价。

（三）结局

天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定由市委常委、崇文区委书记、北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一次性生活困难补助的方案。与此同时商场发挥各部门作用，由部门经理出面，对原部门职工进行思想说服教育工作，晓之以理，动之以情。劳动部门也亲临现场设立咨询台，讲解《劳动法》等相关政策法规。公安部门现场维持秩序。崇文区副区长、北大青鸟代表、天桥商场领导，还亲自登门拜访部分生活困难员工，讲明政策，为他们指明出路。大量深入细致的工作，使得员工们的思想发生转变，他们开始面对现实，依法办理了终止合同手续，裁员风波得以平息。

对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。这次董事会同时决定，在未经股东大会批准之前，鉴于实际情况，决定由公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。据悉，这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。

由不满于下岗解聘的部分员工占据商场楼面而引发的这场劳资纠纷，看来总算找到了一个较为可行的解决方案。事发以后，青鸟天桥有关负责人曾向媒体表示，公司将对失业职工再就业给予帮助，包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资助，等等。此次通过的经济补助方案，从文字上看似乎已跳出了原先“对部分职工给予资助”的框框。

在这次董事会上，公司决策层再次对天桥百货商场领导班子在终止（续签）劳动合同工作中制定的减员增效实施方案做了肯定，并称此举符合《劳动法》及相关法律法规的规定。公司董事会同时责成商场领导班子，要求他们做好职工的思想工作及劝导工作。

原先占据天桥百货商场的部分职工早已全部撤离了现场，商场全面恢复营业，停业期间没有一件商品丢失，没有任何设施受到破坏。董事会当即表示，这场争执不会对青鸟天桥业绩造成大的影响。

15个不同寻常的日夜，带给我们的反思是深刻的。人们透过这场风波看到新旧体制、新老观念的较量；现代企业运行与传统企业桎梏的交锋；情与法的冲突；改革、发展、稳定三者的内在联系。

15个不同寻常的日夜，传递给我们的信息是沉重的。改革之路并非坦途；企业改革需要政府依法支持；改革过程中涉及人们的利益调整，领导要高度重视，方案要周全，工作要细致；员工的政策法规教育应加强，专业技能培训应强化，思想观念应转变；社会保障体系应尽快建立和健全……

讨论题

1.从该案例介绍的情况来看，你能否推断该公司的价值管理目标？

2.你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？

3.如果你是青鸟天桥的高级管理人员，你会采取何种措施？

4.青鸟天桥案例给你什么启示？