2005年年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52%，而存货的周转天数由过去的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20%。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面呢？
（一）什么是员工最重要、最需要优先的事？
2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手续，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……
没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……
但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？
“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。
而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。
（二）旧习惯造成ERP失控
对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”，少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。
此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50%的高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一竿子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。
宇通接受了IBM的咨询，投资2 000万元的SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。
就是在庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。从2004年1～5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。
ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1/2……
这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面上看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望90%的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承担了10%的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。
那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：
1.转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；
2.优化和固定工作流程；
3.加快授权体系的建设和优化；
4.加强和优化绩效考核。
过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。
（三）把复杂的系统简单化
这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。
三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。
不过，这是从西方的ERP和BPR（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理，但中国企业所需要的是从没有到有。
现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，齐头并进。
开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。
这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：
1.流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；
2.流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；
3.流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。
这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子，然后企业去套，而是在过程中模式化，在大方向的指引下，循序渐进地改进。
要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。
事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。
（四）28定律不必追求完美
在流程再造的过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的唯一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。
要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作的意识……
问题千头万绪，如何让员工行动起来？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要在过程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的，同时兼顾方法。”
出成绩是最容易激励人的，而最容易被看到的成绩是利润的增加。
于是，一场“成本有效”的活动在流程再造中展开，包括市场成本、财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。重中之重则是采购与库存周期。并通过这些措施改变员工的思维观念。
不过，他们并没有指望一步到位。譬如在ERP的系统中，是完成按JIT（准时化生产）的方式动作，但在流程再造之初，这一准时生产的概念没出现过。这些都有利于改变人的思维模式，抓重点，抓80分。
甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了80%的部件供应，从而使员工有80%的精力去保证那些20%的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。
“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。
据郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有3个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有2个多亿，流动资金减少了1亿元占用量。
而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，作为激励。虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要5年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。
讨论题
1.案例中的“好心人”和所谓“灵活”给企业带来了什么影响？
2.为什么说“别指望一次把流程做完美”？
3.该案例给你什么启示？
