简而言之，所谓“基于价值的企业管理”，就是将公司价值估价的基本理念与技术全方位地应用于公司的管理过程中，通过各个环节、各个方面的努力，保证企业价值最大化目标的顺利实现，进而确保企业投资者财富的不断增加。
一、价值管理的框架
我们认为价值管理在理论分析的基础上，可将其分为四大部分，即价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。
（一）开展以战略为导向的价值链管理
从价值链的视角来考察，企业组织就是一个战略价值链环节的组合。有效设计的企业组织应该是一系列价值创造活动的集合体，即价值链。企业组织的竞争优势取决于其战略价值链环节的竞争优势。企业组织应该围绕核心能力的培植与提升，对内深化，对外扩展，以战略为导向，以价值链为基础，纵横交错，构成一个有机的整体。企业管理的目的之一就是要围绕企业核心竞争力寻求某种价值链组合，发现价值链中的“战略环节”，从而探索适应市场经济发展的新的管理技术和方法。
（二）制定以价值为核心的预算管理
预算管理是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现，预算管理是涵盖预测、执行、调整、计量、分析、报告、评价、奖惩等环节在内的一个完整的管理过程。
预算管理目标从传统的经营控制、财务控制为主向战略导向模式转变，全面预算与战略目标、价值管理相融合显得日趋重要。预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，保证企业战略目标和价值目标的实现。预算管理是实现价值管理的关键路径之一。无论是传统的预算管理还是全面预算，甚至改进的预算方法，都成为实施战略和实现价值管理的重要工具。
预算是企业价值增值得以实现的保障。企业价值增值是价值管理的目标之一。预算管理既是管理控制的主要手段又是战略实施的必要工具，因此致力于提高管理效率和增加战略导向的预算管理必然会增加企业价值，使企业管理中的控制工作进一步强化，合理评价各级各部门的工作效绩，从而促进企业价值增值。
（三）发展以价值为核心的绩效评价
绩效评价在价值管理中的作用主要体现在以下两个方面：
1.检验价值增值程度。尽管企业价值的最大化应兼顾所有利益相关人（包括股东、员工、客户等）的利益，但最终会表现为股东价值的最大化。原因有二：第一，股东在利润分配时处于最后的位置，关心他们的利益也意味着解决了其他利益相关人的担心；第二，股东拥有最高的控制权力，能随时干涉公司事务，告诉员工怎么做，而无需等到公司没有达到标准时才这样做。所以，企业绩效的好坏即企业价值的增值程度（包括现在的增值程度和未来的增值程度）。
对于一个组织来说，所创造的价值可以表述为：
所创造的价值所创造的利益－直接成本－所需资源的机会成本
2.分析持续创造价值的能力。经理人在做决策时应考虑长远利益，而不应仅考虑短期利润或一时股价。具体来说，需要回答以下三个问题：关键价值驱动要素（Key Performance Factors，KPF）是什么？这些价值驱动要素如何影响价值衡量标准？在管理这些要素时可以引进哪些创新？进行业绩评价时，可以选用上述价值驱动要素作为评价标准，以便保持未来的持续增值的能力。
（四）建立以价值为核心的激励机制
激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式或工作环境，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为。激励机制的最直接的目的就是最大限度地调动和诱导人的主观能动性的充分发挥。激励在价值管理过程中起着非常重要的作用。由于人是价值创造的主体，因此适当的激励机制可以起到调动管理层和员工积极性的作用，从而为企业带来更多的价值增值。
股东与经理人之间存在代理关系，所以为了使经理人的行为有利于股东价值最大化的实现，采取适当的激励措施是非常必要的。激励应当以促进企业战略目标的实现、提高企业价值为准绳。
基于价值管理的绩效评价体系和激励机制是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略。然后，根据经营策略制定关键绩效评价指标（Key Performance Indicator，KPI），并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解，实行多个层面的控制；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。
基于价值管理的绩效评价和激励体系。
要点可以归纳为：
1.绩效评价体系应建立在创造价值的目标基础之上；
2.应通过绩效评价体系将创造价值的目标及策略具体化、细化；
3.绩效评价体系只有分解到集团、公司、部门以及员工个人，才具有可操作性；
4.在执行绩效评价体系的过程中，应使公司的每个部门乃至员工个人强化价值动因意识，并根据环境条件和公司的具体状况不断修正和完善价值动因；
5.作为控制的重要内容，应建立基于绩效评价的激励管理制度。
二、价值管理的核心
基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的分析。基于价值的管理在运作流程中主要关注以下四个环节。
（一）确立明确的价值理念
确立明确的价值理念是基于价值的管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值作出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导员工行为的方式方法。一个正在经营中的企业，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说：“对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步”。他提出：“影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：一是对价值和驱动要素定义模糊、二是自私行为（过分争取个人或小团体利益的活动）、三是负面竞争（企业内部个人或部门之间失去控制的竞争）、四是部门壁垒。所以必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为”。
（二）确定经营价值驱动要素
确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量”。他强调说：“价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素”。奈特认为：“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”。这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用等。麦当劳的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳特别注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成为一家拥有10亿美元的上市公司。主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以，把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。
（三）在经营的全过程实施基于价值的管理
在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于经营管理的全过程，并与企业的生存发展相联系的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。它把战略规划、预算（涉及实现战略需要的一切资源的调配）、业绩评价（涉及价值管理的效果以及战略的调整）、激励机制（涉及实现战略的动力）四个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。
（四）实现领导和员工价值的沟通
领导与员工的价值沟通是进行基于价值的管理的基本保障。基于价值的管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标的认识上达成共识。所以，企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是基于价值管理的重要一环。西方学者对此给予了高度的重视。科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者”的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观。同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理模式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。施乐公司经历了20世纪60年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观，与员工缺乏沟通造成的。
