华润集团公司的业绩评价指标体系
华润集团有限公司的6S管理体系对华润集团的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用。它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。而其中的以平衡计分卡为导向的业绩评价体系是华润6S管理体系的重要一环，其较好地适应了多元化控股集团的管控要求。
6S业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以EVA为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构建而成的。
6S业绩评价指标体系包括量化指标和非量化指标两个部分，具体如下：
1.量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）。量化指标包括：财务、客户、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。为了增加可靠程度及减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标暂不列入，而是纳入集团主管领导的总体要求中。如确有需要单独列示的，将在总体要求之外一并由集团领导打分。
实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标，而对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。
2.非量化指标（定性指标）。非量化指标主要是指作为评价体系第五大方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。
这种包括量化指标和非量化指标的绩效评价体系既借鉴了平衡计分卡理论的精髓，又不同于典型意义的平衡计分卡，体现了华润集团管理的具体要求。
兼顾企业长、短期、财务、非财务，内、外部等目标。
有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及确定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的业绩合同。所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价和考核。
讨论题
1.华润集团的绩效评价体系中包含了哪些财务指标和哪些非财务指标？
2.6S业绩评价指标体系与平衡计分卡之间有何异同？
3.应当怎样考虑绩效评价体系中各类指标的权重？
