构建绩效评价系统是保证绩效评价效果的首要前提，如果绩效评价系统构建不当，那么在该系统运行的过程中，就极有可能会遇到各种各样的不协调和沟通障碍。服从于价值管理的绩效评价系统可以从管理控制循环和价值管理两种不同的角度去构建。在此基础上决定绩效评价系统的各种构成要素，包括绩效评价主体、绩效评价指标的权衡、绩效评价标准和绩效评价方法的选择，等等。
一、绩效评价系统——控制循环的角度
第六章中已经指出，绩效评价系统是管理控制的一个子系统，所以，绩效评价系统的框架应从控制循环的角度来构建，即“以企业目标为龙头，以绩效评价为核心，以管理控制为基础”来建立绩效评价系统。
首先，公司目标决定绩效评价指标的类型。关于公司目标，目前存在两种基本观点：其一是股东价值最大化，其二是相关利益者理论。股东价值最大化为经营者指出了一个最终目标，符合现代企业制度的内涵，利益相关者理论则可能使经营者迷失自己的管理目标和方向，而且几乎无法找到一种比较宽泛的经营绩效的可行度量。但是，经营者在追求股东价值最大化的过程中也不能忽略利益相关者的利益，相反要满足利益相关者的需求和获得利益相关者的支持，否则也难以实现股东价值最大化目标。综合来看，企业既应该主要满足股东的要求，又应该适当考虑其他相关利益者的需求。绩效评价不仅应该选择财务指标，而且应该选择非财务指标。
其次，公司目标的实现需要通过战略规划进一步细化。如果说公司目标决定了绩效评价指标的类型的话，那么公司战略类型及其规划则进一步决定了绩效评价指标的内容和衡量绩效指标的标准。如果没有公司战略，绩效评价就会失去依据。从另一个角度来看，绩效评价是企业战略的实施工具，是检验战略实施效果的重要手段。如果没有绩效评价，就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种清晰的关系，就无法引导管理者和员工采取正确的行动。
战略总是对企业的一定阶段而言的，而且战略的实施需要一定的资源投入。这样就产生了第三个问题，即战略实施的效果和效率。效果涉及的是期望的战略目标在一定时期实现的程度，而效率的衡量则是为了达到战略目标某种程度资源的利用水平，这就是绩效评价指标的基准问题。绩效标准选择的恰当与否，直接影响到绩效评价结果，同样的指标和同样的实际结果可能会因为所采用的标准不同而导致迥然不同的评价，从而影响到管理者的行动和战略目标的实现。第六章已经提及，绩效评价标准有经验标准、历史标准、行业标准和预算标准四种类型。这些标准各有利弊，选择时需要采用一定的技术，尽量科学化。标准太低不利于激发管理者的工作潜能，而标准太高则有可能打击管理者的积极性。
激励和约束是第四个应关注的问题。通过设计报酬计划，并与绩效评价结果相挂钩，一方面通过奖励等手段激发管理者采取正确行动的内在积极性，诱导期望行为的发生，另一方面不允许某种行动发生，一旦发生则对管理者进行处罚。许多公司将报酬计划和绩效评价相分离，误认为应由人力资源部门而不是绩效评价部门设计报酬计划。人力资源部门所设计的报酬计划不能与绩效评价系统相适应，这一现象在我国企业中尤其普遍。
报酬计划包含许多因素，每一种因素都反映了管理选择。比如财务报酬和物质报酬的选择，报酬计量以公式为基础还是以主观判断为基础的选择，团体奖励还是个体奖励的选择等，企业需要对此作出正确选择。
信息反馈是完成控制循环的最后一个环节。其内容是将反映实际绩效的信息与预先设置的目标和标准进行比较，如果出现偏差，就向管理者传递需要纠正行为的信号。除了发挥及时纠正偏差以促进目标实现的作用以外，更重要的是进行双向学习以改善系统，学习过程从简单的纠正行为到公司战略的调整，目的在于避免出现同样的错误。
二、绩效评价系统的构建——价值管理的角度
如何设计一套有效的、符合价值管理要求的绩效评价系统呢？公司可以通过价值链来确定相应流程的相应目标，从而提供一个设立指标集的框架，制定有助于价值增长的战略，然后再在组织内发展指标集：（1）对价值链的每一环节，把高层的战略转化为具体的经营战略；把不同的战略、战术和经营方面的决策与相应的指标结合起来；发现冲突的指标，确认空白的、重复的指标，并进行相应的改进。（2）把绩效指标放在相应行为发生的地方，比如，尽管质量和股东价值之间有很大联系，但质量的结果并不由董事会主席决定而是由监工来影响。（3）确保指标集层层分解直到个人，包括分解到一线的管理者及操作人员，并使这些目标成为个人绩效目标制定和评价的基础，以便使战略向下传递并以行为来实现。（4）一定要选择合适的指标数量。指标太多会看不到关键所在，而太少又会削减必要的信息来进行判断。指标应涉及多个职能，并保持指标间的平衡。超前的和滞后的、外部的和内部的、财务和非财务的指标之间都应保持一定的平衡。指标应该覆盖整个组织而不是某个领域，同时要注意不断地改进指标，并监督和保证指标的和谐性。
要构建基于价值管理的绩效评价系统，首先应树立价值管理的思想，从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，根据经营策略制定关键绩效评价指标；然后按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解，并在各个层面进行控制；定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标，最后通过奖励制度来改善、执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。
三、绩效评价主体的选择
第六章中曾经提到，绩效评价系统的主体是绩效评价活动的行为主体。只有评价主体有了评价动机时才会产生评价行为，因此绩效评价首先要明确的就是谁有评价动机的问题，也就是谁是绩效评价的主体。
（一）绩效评价主体的历史演进过程
与企业存在利益关系的各方，如政府、债权人、股东、管理者、供应商、顾客、社区等，都可以是绩效评价的主体。陈共荣、曾峻（2005）分析发现，企业绩效评价主体的演进过程大致分为一元评价主体、二元评价主体和多元评价主体三个阶段。
1.一元评价主体阶段。这一阶段的特点是靠经验管理，其唯一的评价主体是投资者，评价的目的也只是满足自己生产管理的需要。在早期的业主制和合伙制的古典企业中，企业的显著特点是所有权与经营权的高度统一，投资者自觉地、辛勤地管理着企业。此时的生产过程和工艺简单、销售链条短，生产销售环节少，投资者只需采取一些简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轧所耗焦炭，销售毛利等就能凭经验对生产进行有效的管理。
2.二元评价主体阶段。这一阶段的评价主体包括所有者和债权人。一方面，19世纪40年代公司制企业产生以后，所有权与经营权开始分离，古典企业逐步向现代企业转变。进入20世纪后，随着资本市场的发展和股份制的不断完善，所有权与经营权进一步分离，大部分投资者不再直接参与企业的生产经营活动，而把经营管理权委托给了职业经理，由此而产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题。作为委托人的所有者希望设计一种激励约束机制来奖惩代理人（经营者），以诱导代理人为委托人的最佳利益而奋斗。但代理人的行为（努力程度）是不可观察的，委托人只能通过对代理人绩效的评价来度量其努力程度，从而更有效地激励和约束代理人的行为选择。
另一方面，为了在激烈的竞争中立于不败之地，除了增加权益资本之外，还要向银行借入资金。而银行家面对众多的、数额巨大的资金需求者，深深感到，单纯像过去那样以企业个体信誉或对企业经营状况的主观判断和经验估测作为贷款的依据，必然会身陷泥潭，血本无归。因此，银行作为资金委托方（债权人），往往要求资金代理方（债务人）提供相应的会计报表，据此评价债务人的盈利能力和偿债能力，作为是否放贷的依据。
在20世纪80年代前，这种基于投资者与债权人利益的财务评价几乎是企业绩效评价的全部内容。
3.多元评价主体阶段。一元评价主体阶段和二元评价主体阶段遵循的都是资本逻辑，更准确地说是物质资本和财务资本逻辑。按照这种逻辑，绩效评价应为提供物质资本和财务资本的投资者服务。但是到了20世纪80年代后期，这种状况出现了变化，企业理论中出现了利益相关者（Stakeholder）的概念。该理论认为，公司不单纯是为资本所有者谋利益，同时还要为包括股东、债权人、企业内部经营者、雇员、顾客、供应商等在内的利益相关者谋利益。这种理论的实质是承认各要素所有者都是企业价值创造的来源，因而都有评价企业绩效的要求。按照这种逻辑构建的绩效评价体系，其评价主体应扩展到包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、消费者、政府在内的众多利益相关者。
与前两个阶段相比，多元化的评价主体具有如下特征：（1）层次性。在企业组织结构呈现层级化的格局下，企业绩效评价主体必然是分层展开的。首先，处在第一层次的应是外部利益相关者，经营者对绩效的评价处在第二层次，员工出于对自身利益的考虑也要评价企业，属于第三层次；（2）信息的非对称性。企业的信息并不一定均衡地分配给各个评价主体，而是可能相对倾斜地为某一类利益相关者掌握和利用；（3）利益的冲突性。由于各评价主体处于企业价值链的不同环节并因此形成利益差别，各自有不同的利益要求，只能在动态博弈中求得平衡。
（二）360度评价
1.360度评价的含义。360度反馈评价（360－degree Feedback）也称多源评价或多主体评价，是20世纪80年代由美国Edwards＆Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而提出来的。它不同于自上而下、由上级主管评定下属的传统方式，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员（如直接上级、同事及下属等），以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客，同时包括自评。360度评价是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
360度评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，Fortune 500强所有的企业包括GE、宝洁、惠普、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已经采用了这种评价方法。在《财富》杂志排名前1 000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。
国内企业如联想集团也是成功运用360度评价的典型。该公司的考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
2.360度评价的基本方法。从360度评价的实践来看，评价人员的构成基本上为：上级1～2人，同级3人和下级3～5人。评价者必须与被评价者有密切的工作关系，合作时间最好为6个月以上（至少要在3个月以上），且评价者对被评价者没有明显的冲突或偏见。
评价方法一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷大都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。例如美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买和发放问卷，然后将问卷交给评价公司统计处理，或者按照评价公司提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
3.360度评价的优缺点。与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点：
（1）在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
（2）反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且通过反馈信息与自评结果的比较，可以让受评者认识到差距所在。在360度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议被评价者接受，能够促进个人的职业生涯发展，增强员工特别是管理者的自我发展意识。
（3）360度绩效考评通过各部门之间的自评、互评，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。360度绩效考评重视反馈过程，不仅使考评起到“镜子”的作用，而且提供了相互交流和学习的机会。同时360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，既增加了员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。
正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估、企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
不过，在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果不准确、不公正。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息不全面，会使评价结果出现误差。
从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作绩效有关的各项信息，据此对被评价者作出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。
从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部环境的限制；对他人进行评价时，则倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
4.应用360度评价需要注意的问题。
（1）正确看待360度评价方法的价值。就其目前的发展阶段来说，360度评价最重要的价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：第一，可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；第二，可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评价与个人发展计划的制订结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。如果简单地将360度评价方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
（2）高层领导的支持。360度评价涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度评价只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
在设计和使用360度评价体系的过程中，主要人员（如主要股东）的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
（3）企业的稳定性。实施360度评价的组织应该有一定的稳定性。因为这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度评价对能力发展的作用也就无法体现。
（4）建立信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此刚开始实施360度评价时，最好只以能力开发为目的，而不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
（5）企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划。在将360度评价应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事，需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评价之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
四、绩效评价指标的权衡
在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但要与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。其次，从技术上需要权衡和判断各种绩效评价指标，充分利用每个指标的优点，最大限度地避免和克服每个指标的不足。具体应从以下几个方面进行绩效评价指标的权衡：
（一）指标是否容易计算
计算简单和易于理解是绩效评价指标被人们接受的必要条件，只有被接受的指标才能在企业内部推行。例如从理论上讲，精确计算EVA要进行160项左右的会计数据调整，但考虑到其计算上的可行性，企业在实施EVA管理体系时，调整事项往往被压缩到10项以下，有时甚至不进行任何调整。因此，实践中不少人认为EVA的计算并不复杂。相比之下，SVA和CFROI的计算就要复杂得多，尤其是CFROI，即使专业的会计人员也难以驾驭。除了计算上的复杂性之外，这两个概念的含义也很难让人理解，所以其运用就不如EVA那么广。
（二）指标能否将日常经营活动与价值创造过程相联系
基于价值的管理是一种较为新颖的管理理念，是提出如何使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策服务于股东价值最大化的管理机制，是围绕核心环节的一整套管理体系。价值管理成功实施的关键是将尽可能多的员工纳入到价值创造过程中，使员工的日常行为与价值创造挂钩。
仍然以EVA、SVA和CFROI为例，EVA是由会计指标组合而成的，这一特点使得EVA可以按照责任会计的核算思路方便地分解到企业内部的各个责任中心，EVA的驱动因素在经营一线也可以较为容易地找到责任对象；相反，SVA在战略支持方面的优势就不太易于转换到经营层面；而CFROI则由于缺乏价值创造动因方面的揭示而难以与日常经营活动相联系，被喻为价值的“黑箱子”。
（三）指标对公司战略的支持度
一个有效的绩效评价指标应该有助于企业对战略进行评价和选择，并对企业战略实施提供支持。
1.战略评价。例如，在企业兼并、联营、股票回购、投资等战略行为的可行性分析过程中，EVA、SVA、CFROI都能起到重要作用。以这些价值衡量指标为分析工具，管理层均可以估测某一战略行为是否能为股东创造价值及创造多少价值。
2.战略选择。企业的资源是有限的，必须将资源投入到最能为股东创造价值的战略行为中。例如当企业面临两个以上的战略选择，并且每个战略都可以带来价值，但是实施战略的资金又受到限制时，CFROI在战略选择分析中便更具优势。其他指标如SVA和EVA等，都只表明了创造价值的绝对量，而并没有说明创造价值需要的资本投入量。
3.支持战略实施。战略需要落实到组织的各个层面来实施，许多绩效评价指标都涉及了战略实施问题。例如采用SVA进行绩效评价时，企业战略可以根据驱动因素分解为七个方面的分战略，并将分战略同企业的各种运营行为挂钩，并最终整合在一个SVA目标中；EVA的驱动因素分析也构成了EVA体系的重要组成部分，但相比之下，EVA驱动因素在运营层面占的比例较大，在战略实施中的作用不如SVA那么明显；平衡计分卡被视为战略性绩效评价的最好工具，其绩效评价指标的构建是基于对战略的分析并将其具体化而形成的，所以有效地支持了战略的实施；CFROI的驱动因素分析则不如EVA和SVA那样清晰且具说服力，因而很难在战略实施中发挥作用。
（四）指标是否容易被操纵
管理层操纵会计数字（“非正常盈余管理”）欺骗股东是屡见不鲜的现象。会计核算的权责发生制原则为管理层操纵会计数字提供了充分空间。绩效评价指标受会计数据的影响越大，其被操纵的可能性也就越大。例如，尽管计算EVA时要进行一些预防盈余操纵的调整，但其基于权责发生制的特点使被操纵不可能完全避免。相反，SVA和CFROI是基于现金流的，而现金流是客观存在的，其大小并不依赖人为判断，因而这两个指标被操纵的难度要大一些。
（五）指标与激励机制的协调性
通常情况下，对价值创造进行衡量的目的是将衡量结果与经理人薪酬挂钩，从而引导经理人更好地为股东创造价值。人们甚至将衡量价值与薪酬设计作为绩效评价密不可分的两个重要方面来看待。因此，在选择绩效评价指标时，不能不同时考虑公司的激励机制。从这个意义上讲，EVA是比较理想的绩效评价指标。EVA薪酬激励是EVA体系的重中之重，其薪酬挂钩公式中每一个变量的计算都有完整的理论作为支撑，这套薪酬挂钩办法在数百家思腾思特咨询公司的客户中得到检验。另外，Alfred Rappaport在其著作中也谈到了SVA与薪酬挂钩的问题，但未阐述具体操作办法。
在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些绩效考核指标：（1）及时收回货款；（2）扩大市场份额；（3）节约销售费用；（4）保障配件供应；（5）提供满意服务；（6）保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现，这些指标既没有量化也难以实施和监控。再如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100万吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了120万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上。这些指标也完全是可以量化的，例如，本年度内公司技术工人中取得的高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上；在如何定编定岗定员定额；如何确定员工绩效考评以及员工的薪酬水平：如何开展企业培训提高员工综合素质等方面达成共识，并采取相应策略和措施，促进各项工作的顺利开展。
考核指标的数量也需要合理设计。例如，设计平衡计分卡的指标体系时，通常以设置25～30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3～4个指标；客户维度包括5～8个指标；内部流程包括5～10个指标；学习与成长维度包括3～6个指标。考核指标的数量设计原则上要求：（1）突出重点，抓住关键；（2）具体而不空泛；（3）量化而不模糊；（4）精简而不庞杂：（5）准确而不偏颇；（6）充分体现企业发展战略的意图和总体要求。
五、绩效评价标准的确定
根据以上分析我们不难想象，企业要想设计一套既具有合理性同时操作性又较强的绩效评价标准决非易事。此处就其具体选择问题进行说明。
进行绩效评价时，企业通常可以考虑如下四种类型的标准：
（一）经验标准
是指经过大量的实践经验的检验而形成的绩效评价标准。例如西方制造业企业通过长期的实践经验发现，流动比率和速动比率分别维持在2：1和1：1的水平比较理想。
经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理绩效评价中具有较强的适用价值。对于同一家企业而言，其经营活动往往具有一定的发展规律，管理实践也往往具有自身的特点，因此根据企业的实际情况，由在企业管理领域积累了丰富经验的专家，经过严密的分析研究后制定评价指标的目标值，不失为一种行之有效的方法。
不过，经验标准也存在缺陷。最为突出的是只适用于某个特定的组织而缺乏普遍性。例如就前面提到的流动比率来说，如果在集团公司中，一家子公司的流动比率符合2：1的经验标准，但是其信用政策较差，存在大量应收账款和积压存货，而另一家子公司尽管其流动比率低于2：1的经验标准，但是在应收账款管理以及存货管理方面卓有成效的话，我们就不能简单地根据经验标准判断前一家公司的流动性一定会好于后一家公司。
（一）历史标准
是指以企业过去某一时间的实际绩效作为标准。历史标准的优点是能反映公司曾经达到的水平，具有较高的可靠性；同时它也能反映公司自身的经营状况和财务状况是否得到改善，具有较强的可比性。但是它也存在不足的一面，主要表现在只适用于企业自身的纵向比较，而不适用于行业之间的横向比较，这显然不利于企业提高行业竞争力；此外，历史标准只反映过去的水平，对变化的经营环境缺乏适应性。而企业的经营环境总是处于不断变化之中，因此应用历史标准进行绩效评价时，需要根据现时的实际情况对评价标准进行修正，以剔除那些不合理的因素（比如通货膨胀、核算方法的变化等）对评价标准的影响。
（二）行业标准
是按照行业类别，反映该行业财务状况和经营绩效的基本水平，它可以选用行业整体的平均水平，也可以使用行业先进水平，或者选用行业内某一领先企业或竞争对手的绩效水平作为自己绩效评价的标准值。
行业标准有利于行业内企业进行横向比较，判断企业在行业中的地位与所处的水平，进而找出企业经营管理活动中存在的问题点，促进企业改善经营管理，缩小与行业先进水平的差距。
（三）预测标准
是指企业依据自身的经营环境或经营状况而制定的目标标准。一种以企业财务战略为基础的预算标准；另一种在财务战略的基础上，加上企业的战略计划而制定的预测标准。
预测标准通过将行业标准与企业的历史标准结合起来，作为绩效评价的依据，具有一定的合理性，它能够比较全面地反映企业的经营状况。将最终的实际结果与目标标准进行比较，若存在差异，可能表明在实际过程中某一环节或某项工作存在缺陷，未能实现所期望的目标值，这有利于分析查找原因，采取恰当的措施。
六、绩效评价方法的选择
从大的方面来说，绩效评价方法既有定性方法，又有定量方法，构建绩效评价系统时，需要权衡各种不同方法的利弊，根据绩效评价的相关要求作出评价方法的选择。
（一）几种主要的绩效评价方法
第六章中曾经提及，绩效评价方法有定量评价法和定性评价法。其中定量评价法包括主成分分析评价法、层次分析评价法、功效系数评价法、模糊评价法等，定性评价法包括综合分析判断法、比较分析评价法等。本节将介绍几种主要的绩效评价方法。
1.主成分分析评价法。主成分分析评价方法是将多个指标转化为少数几个综合指标（即主成分），以此来解释原始指标所包含的绝大多数信息的一种多元统计方法。该方法在业绩评价中的运用步骤可以概括如下：
第一，选定若干个评价指标（假设为j个），为了保证指标间具有可比性，对逆向指标应进行必要的处理，如取该指标的倒数。
第二，收集i个样本进行观察，从而形成矩阵Y（Yij）（其中Yij代表第i家企业第j项指标）。
第三，由于各指标的量纲都不一致，数量间的差异也很大，因此需要标准化，即将各种不同度量的指标转化为同度量的指标，使各指标之间具有可比性。
2.层次分析评价法。层次分析法是美国运筹学家Thomas L。Saaty在20世纪70年代初提出来的，用于解决复杂问题的排序和相对重要性权重的问题。其要点是把复杂问题分解为各个组成因素，将这些因素按支配关系分组，形成有序的梯阶层次结构，通过两两比较的方法确定层次中诸多因素的相对重要性，然后结合人的主观判断，以决定诸因素相对重要性的顺序。层次分析法运用于业绩评价中的步骤如下：
第一，通过调查分析、测试、选定若干层面（A，B，C……）及各层面的具体指标（A1，A2，A3……），（B1，B2，B3……），（C1，C2，C3……）……
第二，运用九级分制，通过n次调查（n1，2，3……）分别就不同层面及各层面的具体指标的重要性进行两两比较后赋值：
第三，若干层面及各层面的具体指标的n次两两比较所得出的几何平均值形成了逆称矩阵，通过计算该矩阵的权重向量，得出（A，B，C……），（A1，A2，A3……），（B1，B2，B3……），（C1，C2，C3……）……指标的权重。
第四，计算各层面具体指标对上一层（A，B，C……）指标的权重。
第五，对逆向指标进行必要的处理后，再进行标准化处理，把不同计量单位的指标值转化为无量纲数值。
第六，将标准化的结果分值化，各指标标准化的结果与权重的乘积即为该项指标的具体得分，最后将各个指标的具体得分加总，则可得到企业业绩评价的综合得分。
3.功效系数评价法。功效系数评价法是指根据多目标规划原理，对结构复杂的经济系统采用分解和协调等方式，设立多个子目标，通过功效函数对其进行度量和评价，进而共同剖析评价总目标的一种多元统计分析方法。我国四部委颁布的《国有资本金效绩评价规则》中的基本评价得分，就是运用功效系数评价法的原理。
运用功效系数法进行绩效评价的运行步骤如下：
第一，根据调查、分析和测试，设定若干个子目标或层次以及各层次的具体目标。
第二，根据所设定的若干个子目标（即层面）的基本指标，计算其基础分和调整分，以得出基础（本）评价。其中，基础分为指标权数与本档标准系数的乘积，调整分为功效系数与上档基础分与本档基础分之差的乘积。
第三，根据基本指标的修正指标计算其修正后的得分，并预加总，得出综合评价得分。在这一修正过程中，需要依次分别确定各项修正指标的基本修正系数、各项修正指标的调整修正系数、各项修正指标的单项修正系数、综合修正系数，最后计算修正后的评价总得分。
4.综合分析判断法。综合分析判断法属于定性评价方法，主要是依据评价人员已有的知识、经验和分析判断能力，参照一定的标准，从不同侧面对评价对象进行质的分析，描绘出评价对象的总体特征。我国的《国有资本金效绩评价规则》中评议指标部分运用的就是综合分析判断法。其运用步骤如下：
第一，参加综合分析判断评价人员，根据参考标准，对每一定性评议指标打分。
第二，利用多项指标的权数与分数相乘，得出每一位参加综合分析判断评价人员对每一项指标的打分。
第三，将每一位参加打分者的评分进行加权平均，求得多个指标的最终分数。
5.比较分析评价法。比较分析评价法主要是根据单位组织的目标任务，分解确定各项指标应达到的预算或计划要求，通过对指标实际值的观察，并与预算或计划要求进行比较，进而进行总体评价和提出改进建议的一种方法，这种方法常被运用于企业经营业绩的管理。
（二）各种绩效评价方法的比较分析
应该说，上面所介绍的各种绩效评价方法各有其特点与适用范围。正确地把握这些特点与适用范围，是保证绩效评价科学、合理的关键。
主成分分析评价法的显著特点：（1）本着选取尽可能少的指标包含尽可能多的评价信息的指导思想，根据指标的贡献率及累积贡献率，从一组关联度很小的指标体系中选取若干项独立的综合指标，从而达到对业绩的综合评价。评价指标体系一目了然，业绩评价重点突出。（2）由数据本身来确定指标的权重，因此能客观、公正地体现业绩评价的结果。然而，受该方法本身的限制，所选取的企业组织样本或数据的时期不同，最后得到的权重系数也不相同。因此，它解决不了不同企业组织单位或不同时期业绩评价结果的可比性。同时，运用该方法进行业绩评价时，毕竟遗漏了部分信息，如选取的主成分指标的累积贡献率为90%，则遗失了10%的信息；若取累积贡献率为87%，则遗失了13%的信息。这两种因素使得评价结果的客观公正性受到了一定的影响。根据这一评价方法的特点，我们认为它更适用于以数据为主要依据的、以管理为主要目的的业绩评价，即为企业组织的管理者在各个经营时期抓住影响业绩的主要矛盾或因素，采取必要的措施，迅速提高业绩服务。
层次分析评价法的显著特点主要有：（1）它可以适应多目标规划原理的要求，运用九级分制和两两比较，通过计算逆称矩阵的权重向量，层层计算指标的权重，使业绩评价体系中指标权重的设置较为科学，影响业绩的因素能得到综合全面地反映。（2）各项指标的计算得分是综合了指标的权重、指标的实际数与平均值以及标准差的共同影响得出，评价的结果比较客观全面。（3）与适应多目标规划管理要求的其他业绩评价方法相比，其评价指标间的层层递进的逻辑关系尤为明显，有利于业绩影响因素的分析。然而，运用九级分制对指标进行的两两比较完全取决于被调查者的观念、经验和判断，由于考虑的因素多样化，决策者很难由九级分制的比例标度来刻画各个因素的相对重要程度，尤其是当同一层次上的因素较多时，容易作出矛盾和混乱的判断；当层次过多时，也易造成计算上的繁琐。考虑到该方法的这些特点，我们认为在指标及其层次适中的条件下，该方法适用于企业业绩评价和管理。
功效系数评价法的重要特征：（1）能很好地满足多目标规划的要求，将影响业绩的因素纳入到评价指标体系中，并就选定的若干层面分别基本指标与修正指标，运用功效函数层层展开评价。（2）在指标体系权重的设置上，大多采用德尔菲法（即专家调查法），虽然主观成分的影响较大，但却略去了在权重计算确定上的繁琐。这一评价方法的缺陷或局限性主要体现在：一是计算评价步骤较为繁琐，计算内容较多，需要借助计算机才具有可操作性；二是指标体系之间的因果联系不紧密，缺乏必要的业绩驱动因素，评价者较难找出影响业绩的主要因素，通过业绩评价，只能了解业绩的变化或改变，却无法了解业绩改变的原因；三是指标体系较为庞大。这套评价方法显然不利于业绩形成过程的管理，而只能用于业绩的评价。
同样，综合分析判断法和比较分析评价法这两种定性评价方法也有各自的特点和适用范围：
综合分析判断法，是一种定性评价方法，基于不同人员的综合分析判断，通过各项指标打分的加权平均，得出该项指标的得分，再结合权重计算单项指标的得分，最终得出总分，并进行评价。这实际上是一种定性评价的定量化，它可与上述的定量评价法结合使用。在实际运用过程中，定性指标为适应评价的需要，往往要进行定量化，如对客户满意度等一系列指标的评价需要运用这一方法。
比较分析评价法主要是通过将指标实际值与计划或预算值相比较，确定实际是否完成或未完成或超额完成的情况，并进行总体评价，在此基础上分析那些未完成计划或预算的指标项目应采取的相应措施。这种方法，与其说是业绩评价方法，倒不如说是业绩管理方法更适当，在实务操作过程中，这种比较分析评价法常被用于业绩形成过程的管理。
可见，同是定性评价方法，综合分析判断法，更适用于侧重业绩的评价；而比较分析评价法则更适合于侧重业绩的管理。
（三）业绩评价方法的选择与运用
科学的业绩评价方法必须与合理的选择与运用相结合，方能达到客观公正地进行业绩评价的目的。在进行业绩评价方法选择时，应坚持以下原则：
1.应区分不同目的要求的业绩评价。侧重于不同目的的业绩评价应采用不同的评价方法。总结业绩评价的理论与实践，就目的而言，业绩评价可区分为两种：一是侧重于业绩结果的评价，如以委托代理理论为主要理论依据的投资者、债权人等利益相关者对企业组织的业绩评价。这种评价注重的是结果，且这种结果常常与管理者的晋升、薪酬确定相联系，典型的事例就是我国的《国有资本金效绩评价规则》所实施的业绩评价。二是侧重于业绩形成过程的管理，如以管理理论为主要理论依据的企业管理者，职员等利益相关者对本企业组织的业绩评价。这种业绩评价重点是对业绩形成过程的管理，通过这种管理来确保经营目标的实现，典型的事例就是卡普兰的平衡记分卡。
当然，两种目的业绩评价都兼有业绩评价及管理的作用，只是前者更侧重于业绩结果的评价，在管理上的作用体现为事后的反馈；而后者则侧重于业绩的管理，体现为事前、事中的预测及反馈。如果说前者体现的管理理念为结果理性；那么后者体现的就是程序理性。
2.不同目的的业绩评价应选择与之相适应的评价方法。以业绩结果评价为主要目的的，由于要与激励机制挂钩，因此，强调结果的可比性，应考虑选择采用那些指标体系相对较全面、综合、易于统一且相对比较稳定的评价方法。而以业绩管理为目的，应考虑采用那些指标体系设置较灵活的，可根据管理需要进行调整的，能突出影响业绩主要因素的，计算相对较简单的评价方法。结合前述不同业绩评价方法的特点与适用范围的分析，我们认为，主成分分析评价法、比较分析评价法适用于以业绩管理为主要目的评价。主成分分析评价法所涉及的指标较少，能凸现业绩形成中的主要问题，计算程序也较为简单，因此，可用于企业管理部门的季度、年中的业绩评价管理所需；而比较分析法所涉及的部门多，指标体系较全面，因此，可用于年终的或根据需要展开的综合业绩评价管理。功效系数法适用于侧重业绩结果的评价；而多层次分析评价法，由于其很好地兼顾了业绩结果的评价与业绩管理的要求，因此，是一种可以被综合运用的方法。综合分析判断法可与其他定量分析评价方法结合运用。
3.应充分考虑成本效益原则。业绩评价的实质就是对企业的经营和经济效益的评价，这也必然要求业绩评价工作本身应讲求效益。有些评价方法固然可以全面，综合地体现业绩情况，提供业绩管理的综合信息，但如若费时、费力，且不被评价管理者所必需，则可考虑选用相对简单的评价方法。如对小型企业的业绩评价就没有必要选择那些计算评价程序复杂，指标体系庞大的评价方法，可考虑适当进行简化。
4.应考虑评价方法的可行性。这里的可行性主要是指技术力量的可行性。就以业绩管理为主要目的评价而言，企业要充分考虑单位内部是否具有相关知识的技术人员，是否可以熟练地运用这些方法并进行分析，或者是否存在这方面的咨询服务公司。选择了科学的业绩评价方法后，在运用过程中还应特别关注以下几个问题：
第一，评价指标之间应具有独立性。正如前述，指标之间的独立性是保证业绩评价结果客观正确的前提条件，这也是运用上述各种业绩评价方法的要求。因此，在初始的业绩评价指标体系的选取过程中，应使所选取的指标之间独立或关联度很小。我国的《国有资本金效绩评价规则》中所选用的28项指标之间的关联度较大，如总资产报酬率，资本周转率与销售利润率等指标，这必定会对评价结果的公正性产生不良的影响。
第二，应对所选取的指标作必要的处理。从性质上来看，指标可以分为正向指标、逆向指标和适度指标，在运用各种业绩评价方法前，必须对不同性质的指标进行处理，使之同质；同时，还应对指标进行无量纲化处理，使各种具有不同度量的指标转化为同度量指标。这也是正确运用各种业绩评价方法的必要保证。
第三，指标体系的层次不宜过多。过多的指标及层次往往使得重点不突出，有时甚至掩盖了问题的实质，不利于管理。从另一个角度来看，不利于业绩评价方法的合理科学地运用，在一些定量评价方法中，过多的指标及指标层次，易导致判断的矛盾和混乱，并且，运用起来比较复杂，可操作性受到很大影响，进而影响到评价结果的正确性。
第四，评价方法的运用应与企业的规模与发展阶段相适应。不同规模的企业应有不同的评价体系要求，大规模企业对评价体系，尤其是指标体系要求比较综合；小企业可相对简单。处于不同发展阶段的企业，其目标不尽相同，评价的重点也不相同，为此，评价体系与评价重点应有所侧重，例如处于发展期的企业，评价重点是市场占有份额；处于成熟期的企业，评价重点是投资回报与现金流入等。在评价方法运用中应同时考虑这些因素，从而使业绩的评价客观、公正、可比。
无论是在业绩评价方法的选择上还是在运用过程中，具有高素质的评价人员非常重要。由上不难看出，无论是定量评价方法还是定性评价方法，都离不开评价人员的专业知识和经验判断，如定量评价方法中的初始评价指标体系的选择与确定，定性评价方法中的经验判断打分等。针对被评价对象的不同特点、要求，选择适宜的评价方法，也有赖于评价人员对各种业绩评价方法实质的把握和对被评价对象的深入了解。所有这些都对评价人员的知识背景、专业胜任能力等提出了较高的要求。此外，在评价方法的选择时不应单一地或片面地强调方法的科学性，这不仅仅是考虑到评价方法运用本身的成本效益问题，还考虑到方法的可理解性、可接受性、可操作、分析性的需要。一味地追求完美的评价方法，可能会导致评价过程的复杂与繁琐，不易被理解和接受，从而影响评价结果和管理效果。
只有综合考虑上述有关问题，才能使业绩评价方法的选择和运用科学、合理，评价结果的客观、公正、业绩管理的高效。
