“俞敏洪语录”要投资只会是教育领域，而不会投资在其他陌生领域。对于收购投资我们一向都很谨慎，这几年很少收购。只是在近期收购了北京和长春的各一所高考复读机构，主要是他们有优秀的高中全科教育资源，而且适合彼此的整合。
“俞敏洪创造”现在企业界关于多元化的争论似乎还没有一个定论，否定多元化的人总是拿出万科专营房地产的例子来为自己打气，而支持多元化的人也有各种充足的理由和案例来说明多元化的成功。
新东方走的也是多元化的道路，但是，这条多元化的道路是一条似是而非的多元化道路，或者准确的说是多样化道路，有着新东方自身浓郁的特色。
可以说最初新东方的多元化是“被逼梁山”的。2001年的时候，由于和ETS的版权纠纷，被ETS告上了法庭。新东方走到了一个生死抉择的十字路口，因为这个时候新东方出国英语培训的比例占到了总业务的80%～90%，如果诉讼失败，新东方面临的就是灭顶之灾。无奈之下，新东方在积极应对ETS的同时，开始寻找其他出路，开始了自己的多元化之路，进入出国英语培训以外的领域：
1999年，新东方开展雅思考试培训；
同年，开始电脑培训；
2000年，与联想合作，成立了联动伟业科技发展有限公司，创办了新东方教育在线，进入远程教育领域；
紧接着，新东方挺进高端教育市场，和国际著名的ELLIS教育集团联手开办了新东方-ELLIS英语学习中心；开展泡泡（POP）少儿英语培训，进入少儿英语培训市场；同时还在各地开办新东方分校，成立了北美分公司；
……
“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，多元化的道路使新东方焕发了生机，而且增强了抵御风险的能力，现在出国英语培训在新东方的比例只占到20%，即使和ETS的官司失败，新东方离失败也有很远的距离。
应该说，这时候新东方的多元化之路是在ETS的围追堵截中的无奈之举，是被动的走上了多元化之路。等到上市之后，新东方有了更为充足的资金，所走的多元化道路就是主动出击了。
俞敏洪这样解释新东方的做法：“对我们来说，新东方现在的布局是全民战略方针的布局，因为一个机构达到一定程度，他的多元化是不可避免的。”
在美国上市之后，有了资金的支持，新东方加快了进入她早已谋划已久但是没有进入的高等职业教育领域。俞敏洪宣称“将通过自建校园，或者跟别人合作的方式进入这一领域”。
不久，新东方就成立了北斗星培训学校，这是在“新东方”品牌下面打出来的一个主品牌，主要针对非外语考试类考试认证，包括会计考试、司法考试、公务员考试、注册会计师考试、人力资源考试等一系列的短期考试培训。
不仅如此，俞敏洪远远没有满足，新东方的业务还在往更深处继续发展，如技能教育等。“东方标准”就是这样一个尝试，这是一个专门提供IT人才的专业化培训服务，目前已经取得了不错的成绩。
在俞敏洪的设想中，新东方的版图应该更宏伟，业务范围应该更广，新东方的在线教育应该覆盖所有的教育领域，从英语培训到职业考试，甚至是考试教育，再到中小学教，实现全面的覆盖。还要开展外语培训的相关配套业务的开发，如外语图书的配套、杂志的配套、设备的配套，还有可能考虑和开展电子词典、学习机、MP3、MP4这样的业务。
新东方的业务范围很广，但是仔细分析就会发现，这些都没有超出教育的领域，更严格的来说，都没有超出培训领域。因为按照俞敏洪的理解，新东方在培训领域有丰富的经验，只要聘请到相关的专家爱，复制新东方的经验就可以了。
在多元化投资上，俞敏洪把握着一个重要的原则：“要投资只会是教育领域，而不会投资在其他陌生领域。”
华人首富李嘉诚主张多元化经营，而且取得了不错的成绩。复星董事长郭广昌曾对《环球企业家》说：“他从李嘉诚身上所学得的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。”
这和俞敏洪的多元化思路有着异曲同工之妙。事实上，也正是由于这种谨慎的多元化发展，使新东方不仅实现了快速增长，而且也使风险降到了最低。
“创业宝典”实施多元化战略向来就是有利有弊，对于实行专业化管理还是多元化管理的抉择，国际上进行多年的争论。
李嘉诚的做法是，当他决定要投资一个新行业项目时，50%的思考都是，“如果我将这个行业项目做垮了，我靠哪个行业来弥补亏损？”这确保了他的产业链资金能够衔接互补。
由此可见，多元化的关键不在于要不要做，而是能不能做。如果企业不理性审视自己能力，经不起诱惑，盲目投资将产生巨大风险，使企业蒙受损失。在外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则即会导致惨烈的败局。企业在战略定位和选择上，一定要扬长避短，在把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。
“创业实战”正如俞敏洪所说的，一个企业大到一定的规模，进行多元化是必然的选择，但是，选择多元化道路应该遵循谨慎、符合自身特点的原则进行，否则，万一失败，恐怕连原来的基业都要赔进去了，这样惨痛的教训可以说是数不胜数。那么，实行多元化应该怎样才是成功的呢？
主业与副业相关联
一个企业的生存是靠主业的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此，只有立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后盾，不可“四面出击”。一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。若盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势，而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成竞争优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。所以企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。
适度扩大规模
企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。
