总经理有总经理的气质，在我们看来这就是一种独到的气场。因为他们作为领导者能压住场面。在还没有说话和做事前，首先在气势上就能镇住场面。而这种气势就是总经理应该具备的气质，也是他们的气场。气场不是学来的，而是培养出来的。气场也并非天生的，后天的环境和成长中的不同选择，会决定你拥有什么样的气场。
第一、拥有一呼百应的影响力
1. 具有影响力的带队者
作为总经理，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者就应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个总经理的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
有一个著名的古代寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果越行越远。
很多人就像这个晋国人一样，不是没有行动能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为总经理，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，会有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
总经理的远见卓识，不仅在于为追随者指明前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。这就是说，总经理的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的“顺民意、得民心”。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为总经理的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随总经理出生入死，不避艰险。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。总经理与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。
沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。总经理通过这一过程，会将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做是一个的普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在他的带领下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速地适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队。其总经理只有像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。
伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力地促进他们成长。更为重要的是，这些总经理会以自己的影响力，促进员工见贤思齐，积极成长。
总经理要如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：
（1）成为遵守制度的模范。总经理不仅要是制度的制定者，更要是制度权威的忠实维护者。
（2）加强自我管理。善于自我管理的总经理能够独立地思考、工作，无需严密的监督。
（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。
（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。
（5）具有非权利的影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。
带队者的榜样力量是无穷的。作为公司的管理者，努力提升和发展自己，才能潜移默化地影响员工，成为员工学习的正面案例。
2. 激励团队进步的教练
曾经有一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。
“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。
男孩百思不得其解，又问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了总经理的真正角色：教练、老师。总经理要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那儿就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！这就是激发了员工的能力与意愿，让其死心塌地跟着主管打拼。
有一次，他在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入激流的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。
拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。”那个大男孩见求救无用，又面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，便更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为了一名骁勇善战的士兵。他对别人说：“不是我善战，而是拿破仑逼着我必须跑起来。”
总经理应该像拿破仑一样，成为激励团队进步的教练，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。
即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。这种推动力依靠的不是事必躬亲，而是用以身作则影响员工。总经理犹如一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。
洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1%就好，有没有问题？”
球员们一听：“才1%，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1%。结果，那一年湖人队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。
派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极地进步。很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么下属的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的示范已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。
做教练式的总经理，只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。只有通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力的过程中，总经理的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业才能高速发展。
一个有成效的管理者，必须成为激励员工进步的教练。管理者要在每天的言行中切实按自己所提倡的那样要求员工、激励员工，以员工的成长来引领团队的进步、公司的发展。
3. 成为员工的合作伙伴
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
但是，很多企业看不到这一点。不少总经理总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真地学习。
沃尔玛公司在实施一些制度或理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会容易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者的眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人。他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工（包括总裁）的铭牌上都只有名字，并没有标明职务，大家见面后无需称呼职务，而是直呼姓名。沃尔玛领导者制定该制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业中不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到了自己是公司的主人。
到这里，所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业很受启发。为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”这句话应被当做企业文化理念的精髓。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，而且为企业带来的效益也是巨大的。
作为总经理，只有给员工提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。只有员工好了，公司才能发展好。
