埃蒙斯最后一枪扣过扳机后，屏幕上并没有显示出他的成绩，莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查，最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位，站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张，最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环，唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来金牌几乎到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩，只排第8名。
职场虽然没有奥运赛场上那么激烈，但是员工在紧张状态下工作，一定会影响效率。公司管理者不是老虎，所以一定要摒弃掉老虎像，不要让员工在你面前忐忑不安，如坐针毡。
一家著名的制药工厂召开了管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，总经理就用他那铿锵有力的声音提出意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系如同摆设，虽然现在有新进员工的职前训练，但随后的在职进修却成效甚微。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高，很难与公司的发展需要相适应。”总经理的话让大家觉得很不安。这个会议本来是为了讨论如何改进培训制度的会议，但是由于总经理一上来就责备大家，所有参会的管理者都明哲保身，集体保持沉默。
最终这个会议没有取得结果。几日后，公司副总经理重新把公司管理人员召集在一起。他并没有向总经理那样采用责备的口气，而是用一种协商的语气同大家沟通。他说：“这半个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它真的没有发挥其应有的功效。所以，今天召集大家开会是想讨论一下应该怎样改变目前人才培训的方法。请大家集思广益、畅所欲言吧！”副总经理的话一出口，大家就你一句、我一句地提建议。会议很快形成了改进决议。
生活的逻辑就是这么怪。有时，人们为了达成一个目标，拼命地给自己或下属加压，结果却适得其反，不仅目标没有达到，反而把事情办糟。
惠普公司创建了一种独特的管理方法，他们称这种方法为“周游式管理方法”，其核心词语：自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室，所有员工都在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导都不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。
惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层，接触广大员工，这样有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。在这样的公司里面，即便是在公司董事长面前，一个普通的员工内心都不会丝毫感到紧张。越是不紧张，越能充分表现出自己的才干，越能创造好的业绩。而员工业绩越好，公司越能得到发展。
总经理不应该使员工长期处在很大的压力下工作，而应设法调动其积极性，使其把工作当成一种享受，主动、快乐、创造性地工作。
138. 用求教的方式给下属以自重感
以帮忙引以为傲，这在我们的生活中几乎是随时都可以碰到的事情。举个小小的例子，就说问路，陌生人不识路，就要请人帮忙指路。只要问路的人礼貌，说声“请问”，对方就会很高兴地、很耐心地给你指路。如果问路的人的社会、经济地位比自己高，“请问”的语气又十分诚恳，还会感到这是一件乐事。如果被问的同时有好几个人在，这些人准会都立即回答，其中必有一个用较高的声音压住别人的声音，他要独自一个人享受帮助地位比他们高的人的快乐。回到家里，也许还要详细地告诉家人，让其他家庭成员也来分享他的快乐。这说明，帮助别人是一种快乐和骄傲，帮助地位比自己高的人，更是一种快乐和骄傲。下属如果有帮助你的机会，当然会感到快乐和骄傲。
求下属帮忙，无论这个下属原来与你的关系如何，都能给他一种扎扎实实的自重感，而且无形中使他觉得他在整个单位有了位置，至少使他明显地觉得他是单位一重要的分子。如果领导请求他在某方面保密，或者提点参谋意见、出点主意，会使他感到这是对他的信任，对他的器重。如果领导请他帮忙的是知识和技术方面的问题，会使他感到这是对他知识、技术的赞美和肯定。所以，领导求下属帮忙的问题，只要是下属力所能及的，没有不乐意帮忙的。在知识方面，领导如果能虚心向下属求教，下属没有不乐意指教的。这样做，不但可以增加领导者的知识，而且更重要的是可以增进领导与下属之间的感情，激励下属的精神和意志。
当然，领导者求下属帮忙，必须要掌握真诚的原则。否则就失去了这样做的意义和作用了。具体来说，领导者在求下属帮助时应当注意以下几点。
（1）求人之长。如果求下属帮忙的正好是他没有的，会使他感到难堪。因为有些事情，不解释又不好，解释了又解释不清楚，这种时候很难堪。难堪的滋味是很不好受的，它能影响人的情绪和意志。所以，在求下属帮忙时，事先要做点调查研究，不要造成尴尬的局面。
如果求下属帮忙的事情不是他的所长而是他的所短，则更使人难堪，还有可能引起误会——你在变法子揭他的短：你如确实需要人帮忙的话，为何偏偏找上我来呢？一个人的“短”是不轻易袒露的，“护短”是人之常情。如果你偏要揭“短”，不管你有意也好，无意也好，都只能招来怨恨。相反，一个人的“长”一般都是随时想显露的，用人所长，这是最使人自豪、惬意的事情，何况是求人所长呢？
（2）求人之好。求下属帮忙的事，一定要是他所爱好的。我们常说，不能“强人所难”。一个人不高兴做的事情，是很难做好的。如果求下属做的事是他不喜爱做的，你又以领导的身份出现，实际上就是“求”人所难。“求”人所难的事情，要么是做不出来，就是做出来了，也是在不高兴，甚至痛苦的心境下做出来的，这怎么能增进感情，怎么能激励下属的精神和意志呢？
（3）求人以诚。求下属帮忙，一定要是真真实实的需要，不能实际不需要而用这样的方法去试探、“考验”你的下属；否则，就只能使你的下属看出你的虚伪，看出你的狡诈，甚至觉得你很卑鄙。
求下属帮忙，只要不出于卑劣的目的，就不应该以之为耻，要坦诚相求。越是这样，下属就越觉得彼此的心贴近，也就越乐意帮忙；否则，躲躲闪闪，下属就会觉得你缺乏诚意，他也就不诚心帮忙。
139. 加强与员工之间的情感交流
在有些总经理眼里，员工都是靠不住的，或者说，员工都不能成为朋友。这些总经理都是很务实的经济理性人，他们把与员工的关系牢牢定位在经济关系上，即我购买你的劳动，付给你工资。除此之外，似乎毫无感情瓜葛。这些人处处以利益为先，管理缺乏情感，结果是难以获得员工的忠诚。
很多国际上的知名企业非常注重对员工的人文关怀，加强与员工之间的情感交流，从而激发员工的工作热情及对企业的忠诚。
通用汽车公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能积极负责地妥善处理。
不仅如此，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用汽车公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，公司成员互相尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。
1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却对此事无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
3天之后，公司有关部门补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但通用汽车公司利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特公开道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，重新调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用汽车公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。通用的成功之处在于抓住了情感管理的要素，在员工与企业间搭建互信的桥梁，上下一心，众志成城。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。日本的日立公司针对公司员工年轻化的现状，为满足员工情感需求在公司内成立“婚姻介绍所”。
善于把公司看作大家庭的日本，很重视员工的婚姻大事。日立公司就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。当新员工进入公司后，可以把自己的学历、爱好、家庭背景等基本情况输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，其他人便有权调阅电脑档案，申请者可以利用休息间坐在沙发上仔细翻阅这些档案，直到寻找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的资料传送给被选方，被选方同意见面，公司就为两方安排约会。约会后双方都必须向联系人汇报对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：“由于日本人工作紧张，职员几乎没有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。这样做能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。”
如果是公司内元老级员工的婚礼，“月老”会一手操办的，而来宾中70%都是新婚夫妇的同事。员工感受到了家庭的温暖，自然能一心一意地扑在工作上。由于这个家是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩，还油然而生了一种鱼水之情。毫无疑问，这样的管理成效是一般意义上的奖金、晋升所无法比拟的。
利益杠杆虽然是管理上的一种重要平衡手段，但不是万能的，需要在管理中注入情感成分。将企业培养为一个大家庭是一种“高情感”管理方式。企业未来所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高情感”管理方式来凝聚人心，拢聚人才。
要真正获得员工的心，总经理首先要了解员工的所思所想，进而满足他们内心的需求。
第三十、引进人才，激发团队活力
140. 利用团队内冲突管理团队
团队要和谐，但一定不要和气。在和气的团队中，同事之间关系会向朋友一样融洽，但过分的和睦可能会使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友，朋友们往往不愿相互争执或批评，使团队缺乏斗志和竞争性。
当年，梅克如果不把团队搅起来，不让团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。
大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方法一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达到40万份，与当时的头号人物《财富》和《商业周刊》并驾齐驱。
冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋打破了沉闷单一的团队气氛，冲突各方都能公开地表明自己的观点，且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人都去积极思考所面临的问题，从而易产生许多创造性思维，整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
除此之外，团队内的冲突还是创新的重要源泉。冲突可以使一个团队在冲突中修正自己，克服缺点，提高认识，促进团队的创新，从而获得更大的进步。另外，团队内的冲突还对新规范和新制度的建立具有激发功能。企业制度的本质使命是保持企业各方力量的平衡，而冲突会打破这种平衡。当一种旧的平衡被打破后，这为新制度的诞生提供了契机。
