“二战”期间，美国的一位将军在战争开始前，需要找个能严格执行自己命令的人作为助手。他考察了很多人，迟迟没有定下来。一天，他将所有的候选人集合起来，给他们提出这样一个要求：“伙计们，我需要在5千米外挖一条战壕，10米长，4米宽，5英寸深。”这个要求其实很简单，大伙纷纷带着工具赶到5千米外。
将军还派了一个秘书混杂在他们的队伍中，忠实地记录他们的一言一行。他们赶到指定地点，将领们把工具放好，准备先休息一会。趁这个时间，大家开始议论将军为什么要挖这么浅的战壕。有的说这么浅的战壕根本不能作为掩体，又有人说，这样的战壕太热或太冷。总之大家都纷纷猜测将军的用意，甚至有人开始抱怨他们不该来干挖战壕这样普通的体力活。他们认为一定是将军喝酒喝多了，才会提出这种无聊的要求。谈论了半天，大家都没动手干。一直沉默不语的范甘迪突然站起身来，说：“让我们把战壕挖好后离开这里，至于那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”
看完了秘书的记录，将军选择了范甘迪。原因很简单，将军说：“我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”后来的事实证明，范甘迪是一个很优秀的人，总是能把将军的战略意图执行到位，最大限度地确保了将军战略目标的实现。范甘迪就是千里马，挖战壕就是比赛场，站着说不如立即做，这匹千里马在别人打盹的时候率先奔跑，自然成为领导最受重用的人。
世界知名通用电气公司一直就是把领导人的选拔当作是一场漫长的、马拉松式的比赛过程。这个过程很苛刻，胜利永远属于那些韧劲很足、速度很快的千里马。尽管通用公司这种拉锯战一样的领导人选拔制度受到争议，但是，任何一届的电气公司领导人都把它看作是保证通用电气长盛不衰的重要法宝。选拔继任者已经成为领导人的一种责任。据悉，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的前任提前七年（自1974年开始）就开始选拔接班人，在经过了重重考验和评估后，韦尔奇最终从96人（全部是公司内部员工）的最初候选名单中胜出。而且，韦尔奇也是在经过了六年多的筛选后，最终确定44岁的伊梅尔为自己的接班人。通用不断被刷新的业绩纪录证明了韦尔奇和伊梅尔是难得的千里马。
作为中国房地产行业的龙头老大，万科是同行人才的“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，另一部分是从中层上升到高层的大概50人。
选拔的过程就是员工之间比赛的过程。员工用工作业绩来向公司的领导层表达他是否是千里马。对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选。50和500，这两个数字确保了万科管理人才梯队的延续和扩张。
通用电气公司和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者，在比赛中相马。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。正是因为过程的漫长和艰苦，胜出的才是真才实学的千里马。
125．企业办学：为企业做强储备人才库
1999年，全国第三次教育工作会议召开，民办教育被推到舞台上。李书福组成了一个“教育考察团”，到美国哈佛、MIT、斯坦福等世界名校考察，还调查了世界上近百家长盛不衰的公司，发现它们无一例外拥有自己的培训基地、学院或技校。回头再看中国的企业，许多企业眼见得发展十分迅速，但更多的是昙花一现，究其根本原因，问题还出在人才上。
李书福决定吉利集团自己投资办大学，这所大学除了给本集团输送人才外，还将为社会输送合格人才。就这样，罗晓明带着李书福拨给的3 000万元资金，在吉利集团划拨的271亩土地上开始创办吉利集团自己的大学。
中科院院士闻邦椿先生被吉利的办学热情所感召，也为民办大学的大好前景所吸引，欣然应邀担任这所特殊高校的院长，院士蒋民华则被聘为学院顾问。如今，这所民办高校已成为培养高级技师的摇篮。
2000年，应北京市教委的盛情邀请，李书福又派罗晓明到北京创办第二所吉利大学。当时他和罗晓明约定为“二十年，二十强”。“汽车疯子”李书福在办学上同样是个“疯子”，他要在20年内把吉利大学的水平提升到中国大学20强之内。
罗晓明接受采访时说，在两所学校的创办过程中，李书福出手极其大方。尤其是在北京吉利大学的建设中，吉利集团已经投入了数亿元巨资。如今，两所吉利大学都已初具规模。校区内，多幢教学楼和行政楼巍然耸立，阶梯教室、阅览室、图书馆、实验楼、多功能活动室、音乐广场等错落有序；在实验区域，人们会看到计算机实验室、CAD实验中心、理化实验室、钳工实验室、电子电工实验室、金工实验室、摩托车实验室、汽车实验室等十几个实验室；图书馆藏书已达40万册，各类报刊数百种。
李书福和罗晓明除了硬件设施投入巨大，在师资力量上，吉利大学有专职教职工500余人，其中两院院士3人，博士生导师15人，教授、副教授超过300人，他们大部分来自北京大学、清华大学、中国人民大学等国内一流高校。在吉利大学的教师队伍中，副教授以上职称的占72.8%。吉利大学还聘请了包括原世界生物技术协会主席、荷兰莱顿大学教授格鲁特博士在内的15个国家的18位著名学者、教授为客座教授，又从各地聘请了上百名专家、学者到校讲学。
在吉利大学的设施中，超过4 000平方米的“吉利武术馆”值得一提。2003年11月，全国第一个专业性武术学院获得有关部门批准成立，第二年秋季即开始招生。李书福表示，吉利大学建立武术学院，既可以培养人才，又可以在学校里倡导武术精神和民族精神。
在人才培养上，李书福认为，社会需要怎样的人才，吉利大学就培养怎样的人才。为此，吉利大学提出了“理论够用、实践为重、科技创新、人格本位”的16字全新教育理念。罗晓明对这一理念的诠释是：营造良好的育人环境，培养既有一定理论知识，又有扎实基本功，综合素质好，创新意识强，能适应未来社会发展需要的复合型人才。
在一次高校校长论坛上，罗晓明就16字办学理念作了详尽的诠释。与会的校长和教育专家对此给予了肯定。专家表示，近年来，高校毕业生面临“就业难”的新问题，吉利大学的16字办学理念是这一难题的解决方法。在创办吉利大学的过程中，李书福和罗晓明接待了多所外国大学的来宾。他们逐渐达成的共识是，吉利大学要实现“二十年，二十强”的目标，必须尽快与国际一流大学合作，共享一流大学的资源，加速进入一流大学的行列，为吉利大学的学生创造更多的出国留学机会。
“二十年，二十强”这句话一语道破天机，也许在未来它还可以解释吉利大学成为二十强的原因。李书福的多元化策略，是经过深思熟虑的，他看准了中国民办教育的大好前景，看准了吉利办大学的绝佳机遇。所以，他又一次成功了。可以想见，企业拥有人才就能拥有未来，注重人才的培养，就等于为企业创造未来。
126．要求忠诚，但拒绝愚忠
改革开放的春光温暖了中国大地，也照亮了广东家电行业的前景道路。但是，与世界品牌相比，我们又有几家企业敢公然叫板，傲视群雄？
其中一个重要的原因，就是技术自主创新的力度不够。但格力却不这样。在科技人才培养方面，格力从来不请“空降兵”，中高层管理人才全部自己培养，通过建立健全的机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门，而且成立了三个理论性基础研究院，这些研究院只从事基础性理论研究，研究空调业3～5年后甚至10年后的技术。让董明珠引以为豪的是，格力已走出国门，走向世界。
格力有一套完善的人力资源体系，并且非常注重团队精神建设，提出了8个字：忠诚友善、勤奋进取，将忠诚放在首位。每个企业都谈员工的忠诚度，但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是：企业能否对员工负责任。
董明珠认为，格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任，所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚，还有对整个社会的忠诚，而且不仅仅指这个员工，还指所有的人都应该忠诚。
比如说，格力对员工的行为标准是：要求格力的产品对消费者负责任，需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益，要对股民负责，也需要讲忠诚。对企业来讲，不能靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业，这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工，而是要求每一个人。对企业忠诚不是让人做一个奴隶，而是要创新。通过共同的努力，通过创新，做到忠诚。忠诚是一个责任，而不仅仅是某一件事。
然而，很多人将忠诚理解为一种服从，比如要服从上司、上级安排的任务要按时完成等。董明珠反对这样的做法，她认为这是对忠诚狭义的理解。并不是说某个人听话他就忠诚，一个老总在繁杂的事务处理当中，很难说每件事都是正确的，这就需要企业培养的员工要有更多的创新，有这种自我意识，更多的是展示出自己的能力。
因此，格力为所有的大学生都提供了一个条件，就是对所有的大学生都一视同仁，没有名牌与普通大学之分。在格力，很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快就脱颖而出。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部，这就要因人而异来培养他们。当然，在这个过程当中，有的大学生不合适，一样也会退下去。格力曾经就有个大学生是三上三下，最终成为一名很优秀的管理人才。
对于营销方面，董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功，最重要的在于营销队伍的管理，而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才，他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面，最重要的是品德教育，其次才是能力。因此，在这个基础上，只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道，关键就是在人才的培养，培养出忠于企业的销售队伍，这个渠道才可能畅通，这就是说，渠道的管理更重要一些。
人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人，总是掌握主动。但董明珠认为，控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间。企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的，并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误，她会马上制止，而对于已经发生过的错误，她绝对不允许它发生第二次。在企业经营的十余年间，她几乎没有什么失误，这也证明了她对市场的控制力是比较强的。
尽管董明珠总是主动做到忠诚，并且要求员工忠于企业，服从命令，但她要的不是愚忠的木偶，而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。
对企业的忠诚，“愚忠”不是一种好方法。在市场经济背景下，传统意义的“忠诚”已经不能使企业发展，也不能让员工成就自己的事业。在“发展才是硬道理”的今天，那些只有忠心、没有业绩的员工，最终会被企业无情地抛弃，而那些能力出众的人才，才会被企业真正重视。精明的管理者，大都倾向于选择能力出众的人才。
