陈安之回答：“第二点，一个人他之所以会成功，因为他拥有强烈的企图心。”
结果学员都愣住了：“陈老师，你刚才不也是这样讲吗？”
陈安之说：“是的，成功的第二点就是要有强烈的企图心。”
当陈安之说道“你们猜猜看，成功的第三个条件是什么”的时候，学员们自觉地高声回答：“拥有强烈的企图心！”
很多事情看起来几乎不可能，但只要下定决心，立刻变得简单。当有人决定一定要做到的时候，他的潜能就真正被激发出来了。企图心是迈向成功的关键之一，尤其在推销的促成上面。
140．巧妙解决速度经营与组织架构的问题
强调“速度经营”的三星，有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者似乎有些自相矛盾，而三星以其独特的亚洲模式解决了这一矛盾。
早前韩国两位管理学教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业却往往要用36个月。
很多三星员工认为，三星的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，三星海外分部掌握实权的基本上都是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。
成吉思汗正是这种快速执行文化的老师，因为成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合，曾经还被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
（1）业绩导向。
业绩为王的理念使得三星的进攻非常简单，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4 000万美元的股票期权。
（2）网络化的能力。
13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星（中国），中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。
（3）赏罚分明。
成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要业绩优良，提升就会非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。”但是如果业绩不好，会有相应的降职处理。
对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示：“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很好地提高员工的积极性，也就有助于实现 速度经营。”
有一个细节很鲜明地体现了三星的准军事化组织风格：三星员工有一种游戏叫喝“忠心酒”。下属为了表示对上级的忠心，把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面喝了这个“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是认为其中掺杂了太多的集体主义精神，会使权、责、利的关系搞不清楚；二是认为讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱·金曾经将三星电子作为“蓝海”案例的典型。对于三星电子这种做法——“蓝海”战略+“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。可见，速度经营是重要的，组织架构问题也同样重要，企业要想又快又好地发展，就必须给予这两方面问题同样的重视。
141．高效能的“午餐会报”制度
对于台塑集团所有的成员来说，要想彻底领教王永庆追根究底的工作作风，最好就是亲身体会一次王永庆创造的台塑“午餐会报”。这个会报是由台塑总管理处总经理室定期安排的，为的是追踪、考核台塑的有关事业单位，来了解集团命令的贯彻执行情况，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，同时也给了行政主管与幕僚人员重要的沟通场所，每一个事业单位都有轮到的机会。只要王永庆在台湾，几乎每天中午都会有吃便当式的“午餐会报”。
台塑的“午餐会报”充分体现了王永庆在整个台塑集团的君主地位。与其他的企业集团不同，王永庆在台塑集团中有绝对的权威，掌握着整个台塑集团的“生死予夺”大权。在台塑集团，企业中的重大决策都是在“午餐会报”中解决，一般都由王永庆亲自主持，他经常是正襟危坐，会议的气氛也十分严肃，大有君主听政的架势，对于参加报告的单位来说，压力也是非常大的。
“午餐会报”的内容通常以各事业单位的经营状况或遇到的管理难题为主。轮到报告的单位，总管理处会在一个月前就通知他们进行积极的准备，随后再上报总管理拟定报告的主题和议程。而一些有关企业的重大决策，如一些新的制度的建立、投资案或一些经营改善的提案，也经常在“午餐会报”中进行讨论。在“午餐会报”上，王永庆十分认真地听取报告单位的报告，一旦听到有疑问的地方，他就会立刻将报表折一个小角，等报告告一段落时再发问，有时也直接打断报告者的报告，以其惯有的“追根究底”的方式不断发问。如果报告者准备不够充分，随时都有可能被问得哑口无言，这种情况对其以后的发展就会有很大的影响，所以参加会报的报告者都感到很紧张，唯恐准备不周，当场出丑。所以“午餐会报”上的竞争与淘汰的激烈程序，给参加报告人员的压力是可想而知的。
这种“午餐会报”制度，对于台塑集团以外的人员，或者是刚刚踏入台塑集团的员工来说很难适应，他们觉得在台塑没有人情味，没有安全感。但王永庆认为，人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱，是一种鼓励；用在不用功、不努力的人身上，则是一种包庇，是一种纵容，对他、对企业只会有害，不会有利。这是一种任人唯亲的行为，这样做是只顾情、不讲理的，王永庆对这种做法完全反对。在追求点点滴滴合理化的王永庆眼中，不讲理的人情简直是一件不可思议的事情。
诚然，参加“午餐会报”会给参加会报的人很大的压力，使人提心吊胆。然而，“午餐会报”又是一把双刃剑，机会与风险并存，它是一个良好的优胜劣汰的机制，能力不济或是准备不充分的人，会在追根究底的王永庆面前露出马脚；而能力很强和准备充分的人，在王永庆一连串的提问面前，反而可以充分展现自己的能力和才华，为自己赢得一个破格提升的机会。所以，一切都是“事在人为”，关键是要有真本领，这样的真金在烈火中才会越炼越精。
