丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。
以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是：在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一，企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花的少，又要赢得多”。
150．奇特的“变形虫管理”
在市场经济环境下，企业的一切管理活动都需要以市场为导向，企业成本管理也不例外。如果企业只是一味地追求降低成本，而不顾产品质量，大量偷工减料，这也有悖于节约的初衷。另外还应看到在经济体制向市场经济转化的今天，作为企业来说，应着眼于市场需求，向消费者提供质量更优、功能更全的产品和服务，以满足人们提高生活水平的要求。
在市场经济环境下，企业应转变成本管理的思维，建立以市场为导向，服务于企业内部经营管理成本管理体系。成本代表企业的生产经营效率，它只体现企业内部投入与产出的对比关系。在市场经济环境下，成本所体现的效率只有通过市场的检验，才能转化为效益。
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。
为了强化员工的成本意识，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。这种变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。
京都制陶共有1 000个变形虫小组，员工共有1.3万人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组五十人左右，有的只有两三个人。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营中要根据市场需求，以效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的经济目标。
以市场为导向进行成本管理，需要注意两个方面的问题：产品的市场化和目标成本控制法。由于成本只是代表效率，而效率只有接受市场检验才能转化为效益。成本承担的客体是产品。因此，要使企业内部的高效率转化为企业的高效益，企业必须保证产品具有良好的市场性。不符合市场需求的产品根本不应该生产，市场不需要的产品，企业效率越高损失越大。
在市场经济环境下，企业的成本低于市场的价格，成本才能转化为效益。因此企业应以竞争性的市场价格为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平进行事前控制。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，它以具有竞争性市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，这为企业提供了对产品成本的事前控制的标尺。
151．利润是挤出来的
你能想到吗？一家在全球行业领先的公司，接待贵宾客人的咖啡杯居然是普通的粗瓷碗？对，就是丰田公司。外界都说丰田人吝啬，是的，丰田公司拒绝浪费，他们大方承认：“干毛巾也能拧出水”就是丰田的“吝啬精神”。
企业如何才能创造更大的利润？很多管理者认为：企业创造利润的方式就是销售额的提升，却忽视了在经营管理中，还有一个被忽视的利润来源：降低成本。在微利时代，降低成本成为企业面临的一种必然选择，很多世界顶级公司的管理者都深刻了解成本的降低对于企业的意义，他们说：节俭是一种永不过时的品质。
