1.什么是授权
所谓授权，是指领导者将一定的职权委授给下属去行使，使之有一定的权力担任一定的领导职责。
授权是领导者智慧和能力的扩展与延伸，是领导者将其所属权力的一部分授权给下属，从而给下属提供完成任务所必需的一种客观手段。一个成功的领导者，并不是凡事都要亲力亲为，而是通过适当的授权，让下属充分发挥其主动性和创造力，从而更有利地完成组织目标。领导者的成功授权，是管理实践中一门重要的领导艺术。
授权是现代领导活动的重要组成部分，但在现实的领导过程中，不少领导者对此认识不足，不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致组织要么权力过度集中、要么权力过分分散，甚至权力关系混乱，严重影响了领导者的权威和领导活动的效果。
2.合理授权的必要性
领导者进行要授权的原因主要有以下几点：
首先，授权是实现有效领导的客观需要。现代领导者所管的事情多，终日忙不过来几乎是一种“通病”。领导者为了从过多的事务困扰中解脱出来，以主要精力抓大事，处理全局性问题，因此就要相宜授权，把一部分权责委托给下属人员，使自己管事少些，但管得好些。
其次，授权是培养、锻炼下属人员的好办法。领导者把部分权力、责任授予部属，让部属有机会施展自己的才能、在实践中增长才干。同时也充分体现了领导者对下属的信任，从而会激发下属更大的工作热情。
最后，授权还可以弥补领导者自身才能的某些不足。在某些方面，下属的才能、特长可能有强于领导者的地方，领导者向这样的部属授权，实际上是弥补了自己的不足，巧妙地延伸了自己的才能和才干。
合理的授权能够使领导者从事务性工作中解脱出来，全身心地投入决策、指挥、协调、激励、监督等职能中去。而且合理地授权给下属，能够增强下属的荣誉感和责任心，激发其工作热情，增强其应变能力。
3.正确地认识授权
领导者在授权时，一定要正确认识有关授权的一系列问题，如授权与控权、授权与弃权、集权与分权、授权的程度等，以避免不进行授权和盲目授权。一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部下该做的事”。
授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
4.记住授权的时间信号
作为一名领导者，应何时向下属授权呢？对此，有关专家提出了一个“时间信号”的概念，关于授权的时间信号如下：
（1）当你的部下每天向你请示工作，达10人次以上的时候；
（2）当你的部下觉得整天无所事事的时候；
（3）当你的部下觉得在你手里发挥不出才干，感到前途暗淡的时候；
（4）当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；
（5）当群众都想找你解决问题，而不想找他人的时候；
（6）当你感到忙不过来，杂事太多的时候；
（7）当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；
（8）当你一天工作下来十分疲倦，心情烦躁的时候；
（9）当你的心思都用到紧急任务上去，日常工作无力承担的时候；
（10）当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候。
存在上述信号之一者，就说明领导者揽权太多，力不从心，这时，就应该授权了。
5.谨慎地选择授权对象
选择好的受权者是授权工作的基础和关键环节，领导者在授权时必须对受权人做细致的分析和了解，必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据，谨慎地选择授权对象，决不能不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，把授权当成对下属的一种奖励。领导者必须知人善任，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。
由于授权是一项很严肃的工作，所以在授权时必须郑重谨慎地选好授权对象。如果授权时用人不当，将不可避免地出现难以预料的后果，而且领导者还必须要投入精力去解决问题或消除影响。所以，一定要选择那些认真负责、坚持原则、无私奉献、独立工作能力强、善于团结协作、勇于开拓创新的人作为授权对象。
6.授权需要遵循的原则
领导者在进行授权时要遵循一定的原则，主要包括以下几条：
（1）视德才授权。这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把工作做好，因此要选择思想品质端正、有事业心和和才能的人授之以权。
（2）权责同授。授权时，领导者必须向被授权者明确交代所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有何种权力，有多权力，同时要承担怎样的责任。
（3）不越级授权。现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。同时，授权只能授予自己职权范围内的权力，否则就会引起更大范围的混乱。
（4）不授予重大权力。事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
7.对下属授权前后的考察
领导者在授权前后一定要对被授权者进行考察。
（1）领导者在对下属授权之前，要对被授权人做好深入细致的考查，科学地搞好人员配备，做好授权准备，以便取得最大效果。首先，要了解被授权人选的长处，以及发展前途，优化出最佳人选。其次，要按照结构优化的要求，搞好人员合理配备。
如果认为被授权者还不十分成熟，能否完成任务还有待观察，或者还需要进一步考验，授权时可以加上“代理”、“助理”字样，并明确宣布“代理”、“助理”的限定时间，到时决定取舍。
（2）领导者在对下属授权之后，要做被授权者的坚强后盾，对被授权者给予必要的支持和指导，以防止被授权者在行使权力的过程中出现偏差和延误，帮助被授权者解决可能产生的困难。
8.采用合适的授权形式
领导者可以依据所授权力的大小、重要性程度，组织相应的授权形式，甚至举行相应的授权仪式。通过各种不同形式的授权形式，可以对被授权者接任职权产生正面的积极作用。一则当众向被授权者传递一部分领导的影响力，以壮被授权者的声威；二则以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心为履行职责而顽强奋斗；三则让众多下属都知道授权的内容，以方便被授权者正常行使权力，顺利开展工作。
至于授什么权，授多少权，没有一个绝对的标准。一般来说，除了领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能够做得更快更好的工作，都可以授权。
9.克服授权中的障碍
有些领导者喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情经过他的努力都能很圆满地完成，得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但往往收不到好的效果。
其实作为领导者，并不意味着什么都得管。领导者要全力以赴抓大事，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。而对其他权力则可适当下放。
但是在现实的领导活动中，有些领导者在授权的问题上，存在着不少障碍，例如：有些领导者强调自己在组织中的重要性，以为自己比别人做得都好而过分自信不愿授权；有些领导者害怕授权后会削弱自己在组织中的地位，或者以自己私利为重而不敢授权；有些领导者认为授权会降低灵活性，害怕影响员工的正常工作，苦无良策而不会授权等。这些障碍都是领导者在授权时必须克服的。因为适当授权既可以提高工作效率，又可以锻炼下属。
10.对被授权者进行必要的控制
按照系统论的观点，授权是为了进一步强化整体功能。因此，为了保证授权后的综合功能不断加强，领导者就要对被授权者实施必要地控制。
领导者对被授权者要实施有效地控制，应当注意掌握以下控制方法：对进度缓慢以至影响整体工作进度者，施之以促进措施；对工作方向偏离了既定目标者，施以纠偏措施；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地，使授权的分量同每个被授权者的个人能力相适应。
但应该指出的是，监督与控制、协调与平衡，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉，使被授权者无可适从，只是适当地纠偏、调控，以促进各授权者工作协调发展。
11.授权后领导者仍要负责
领导者授权后绝不意味可以撒手不管、放任自流，而要在授权前确定授权目标，授权时说清任务，授权后监督检查，做到既授权又负责。
具体说，领导者授权后，仍要负责任地监督好被授权人以下几方面的工作：
（1）限定任务，向被授权人阐明其实质和要求。
（2）监督他们的表现。
（3）及时发现并纠正可能会带来严重后果的苗头。
（4）清楚被授权人对授权工作或项目的预算和开销，确保其遵守财务的有关规定。
（5）及时对取得成就的下属予以鼓励和表扬。
（6）领导者一旦在监控过程中发现了错误，不要一味地埋怨被授权人，在适当解除授权的同时，应该尽快想办法及时改正和弥补，领导者应当勇于承担责任。
12.防止下属的反授权
反授权，是指授权对象把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内出现的问题和矛盾交由上级去解决，使领导者在某种程度和某些方面上成为了下属的授权对象。这样一来，领导者就会成为下属，去处理一些本该由下属处理的问题。
导致反授权的出现，既有领导方面的原因，也有下属的原因：
（1）属于领导者的原因主要表现为：权力被授予后，心有余悸，深怕大权旁落，对下属不信任，凡事亲力亲为才感觉踏实，导致被授权者的权力名存实亡；授权者观念没更新，总认为尽管权力授予后，自己也应该多为属下办些事，宁肯自己多予多做，也不愿意闲着不干或少干事；喜欢揽权，官僚主义严重，下属无相应决策权。
（2）属于下属的原因表现为：一些下属能力平平，工作能力差，缺乏必要的自信心，怕冒风险，怕承担责任，善于投机，缺乏魄力或经验，不敢大胆决断，仍然请领导出面决策。
