在现代社会的工作群体中，领导者与下属的依存度极高。取得来自下属的支持在领导因素中占70％。只要能得到部下的支持，即使能力平常也可当上出色的领导；反之，多么有能耐的人物也终将从职位上跌落下来。
饶女士的恼怒心理，是认知、情绪和行为倾向三者有机的统一。认知，是对对方的知觉、理解和评价，饶女士的认知为：此两人是有背景的“非等闲之辈”；由此对他们产生反感、戒备，甚至有恼怒情绪；导致行为倾向上是保持距离，尽量不与之打交道。从上述分析可看出，认知成分是基础。心理距离正是来自于饶女士从一开始就对这两名部下的定性。
从心理学分析，一个人接受另一个人，不是接受这个人的样子，而是接受对这个人的感觉。尽管饶女士如何费力地掩饰、伪装自己的情感，但对方早就从你的表情、肢体动作中感觉到你的不信任和不友好了。
有这样一件真实的事：一位好莱坞演员，失恋后的怨恨使她的面孔变得僵硬。她求助一位著名化妆师为她美容。这位化妆师诚恳地对她说：你如果不消除心中的怨和恨，我敢说全世界的美容师都无法美化你的容貌。
我们是否从中可以领悟到什么？
建议
1抛开偏见，敞开心扉，增加心灵的透明度。
一位哲人说过：“偏见可以定义为缺乏正当充足的理由，而把别人想得很坏。”改变自己的有色眼光，把他们当做普通员工对待。就这么简单。过不了这个心坎，就解不开与部下关系的死结。人人都有从失败中学到更多东西的要求和愿望，应当以此为前提与下属推心置腹地交谈。让深藏在心底的疑虑来个“曝光“，求得彼此之间的沟通，进而了解下属的行为动机有否合理的部分。
2豁达=趋利避害。
饶女士未求助于总经理，不失为冷静之举。情绪作为一种能量是有积蓄效应的，积蓄到一定程度就需要发泄，但可以改道来宣泄，这就是豁达。豁达是一种人生态度，从更深层次看，却是一种待人处事的思维方式，一种趋利避害的思维习惯。这不是为了功利，而是为了保持情绪和心境的明亮与稳定。例如：他（她）能主动察觉自己的弱点而不刻意掩饰；善于用自嘲为自己提供一条逃遁尴尬或困境的途径等。
3选择适合你的方式与下属相处。
领导者与下属在独立性与依存性的个别差异上，没有优劣高低之分。西方管理心理学认为，领导者影响下属的方式有三：用命令、制裁、奖惩；用照顾下属的办法，从环境、待遇、福利影响下属；有意识地培养下属对工作的需要和成就感，让下属直接参与有关目标、措施的制定。你可以从中选择适合你的方式并掌握有度。
格言
★宽容的力量常常能化敌为友。它的魅力来源于发自内心的真诚。
三、授权以后的失落心理史先生，42岁，某企业总经理。
一个月前，他按照董事会的决定，在某知名咨询公司的帮助下，完成了一件大事，即企业的组织结构调整和流程再造。他明白，这是势在必行。因为，自己企业的规模已经上了一个很高的台阶，原来的运作方法非改不可了。
但是，这一明智之举，却让史先生在最近一段时间里着实地不好受，总觉得异常寂寞，心里空荡荡的，整天无所适从。
苦闷之下，他来到了心理咨询工作室。他诉说：“过去，企业里的事，不管是大事还是小事，几个核心骨干碰个头，面对面商量一下，我拍个板，吩咐谁去办。看得见，摸得着。现在，一改革，层次多，规矩多，还授权了。我与副手们几天也见不了一次面。”
“咨询公司的那个资深专家再三叮嘱我，不能再像过去那样，凡事一竿子插到底了。因此，日常的事情都分给副总们去干了。结果倒好，几个副总门前脚步声阵阵，而我却是门前冷落车马稀。”
“不能亲力亲为，我不成废人了吗？太难受了！”史先生失落之情溢于言表。这是他自己也始料不及的。
“早知今日，何必当初！”史先生感慨颇多。
分析
历来亲力亲为、习惯直接指挥的史先生，在对企业组织结构改革及授权后，在现实与理想、现在与过去、自己与他人、充实与空闲、拥有与失去等方面有较大心理落差时，出现不知所措、心理失衡的反应，是很容易理解的。
史先生虽然从理性上也承认授权是企业发展壮大的必然趋势，但并没有做好“放弃”的心理准备。授权必须放弃一定的权力，放弃习以为常了的事必躬亲的工作风格，放弃“众星捧月”似的虚荣，放弃事事以我为中心的权欲满足……其实，在职场中审时度势，善于放弃，十分难能可贵。什么也不放弃的人，往往得不到更珍贵的东西。所以，放弃也是一种大智。
从现代领导心理学看，授权对领导者的意义非凡。领导者通过授权，从具体琐碎的事务中超然脱身，专心致志地搞调查研究，去发现大问题、寻找大目标、谋划大思路、制定大蓝图、决策大事项，多做一些企业长远的规划与战略决策的研究。由于放手让下属处理职权内的事，也更受到他们的尊敬和拥戴。这样的放弃，岂不是使自己的生命得到一次升华，实现职场生涯的又一次超越，是一种真正的战胜自我的强者姿态。
所以，这样的放弃不是“丢掉”，而是“摄取”。
建议
（1）理性思考，自觉完成自我转型。史先生不妨从“大事必躬亲、授权必监督、育才必放手”三方面着手，一一罗列出自己授权后要做的事。也可请自己信任的同事、朋友一起讨论。实践一段时间再来修正。多次往复循环，逐渐完善授权内容，积累授权技巧，完成自我转型。
（2）注重非权力性影响力。权力性影响力强调命令与服从，而非权力性影响力则强调顺从与依赖，它的主要成分为：领导者的品格、能力、知识、感情诸因素。如果史先生试着将两种影响力综合应用，将会收到事半功倍的效果。
格言
★只管走过去，不要逗留着去采了花朵来保存，因为一路上花朵会继续开放的。
四、惧怕矛盾的回避心理陶先生，45岁，某国有控股股份制企业人力资源部经理。
2个月前，陶先生应聘于这家新组建不久的股份制企业。之前，他一直在国有企业搞人事工作。
报到的当天，陶先生就真切地感受到了新企业、新岗位的压力：总经理对他说：“股份制企业应该有新的机制、新的活力，希望你能在这方面发挥积极的作用。”总经理交给他两个任务：一是对全体中层干部做一次全面的测评，其结果将同重新聘任相结合；二是制定绩效考核办法，今后每次的考核结果将同薪酬挂钩。必须在3周内拿出方案，2个月内操作完成。
“厉害！”陶先生在心里暗暗地说道。陶先生过去还真没有遇到过如此高的工作要求。“如果来真的话，那可是要得罪一大批人啊。”陶先生感到有些为难，于是，向总经理提出了两条建议：“一是能否在时间上再放宽些，二是能否有一位副总级的领导来牵头。”然而，这两条都被总经理否定了。
时间紧迫，陶先生开始着手调研和起草工作。随着工作的逐步展开，他越来越感到为难了：某些部门人浮于事，某些业务经理和主管的业绩平平，口碑不佳，但据说里面的一些人均有背景，谁都让他们三分的。“我的测评和考核方案若真的实施，岂不等于捅马蜂窝了吗？”陶先生深感不安。
转眼2个星期快过去了。陶先生的方案实在有些难产。他找不出既能完成任务又可不得罪人的两全之策。大前天，总经理已问起此事，陶先生支支吾吾答道：“快了，快了。”这几天，陶先生总设法避开总经理，生怕再被问起。
“做人难，做人力资源部经理更难啊！”陶先生最近连晚上做梦都在为这事左右为难呢。
昨天晚上，他对妻子说：“我真怕踏进公司的大门，明天，我不想去上班了……”
分析
陶先生由回避心理引起行为上的退缩，是他的自我心理防御机制在起作用。
所谓自我心理防御机制，是指个体习惯性的、潜意识的、自动的反应方式。它是个体身处挫折或冲突情境时，出于自我保护的本能，而自动发生的一种特殊的自我保护功能。它的作用具有两重性。适时、适度地自我心理防御，可减轻内心不安、维持心理平衡，使心理免受创伤；若过度地心理防御，则往往会使人的适应能力日趋削弱，陷入更大的困境。犹如鸵鸟，在走投无路时，就一头扎进沙堆里，以图躲过大难，全然不顾身体和尾巴还露在外面。故对退缩、回避的心理防御亦称为“鸵鸟策略”。
在工作和生活中，我们常常犯这样的错误：还没有真正与问题接触，就将其无端放大，以至于很快地心存畏难、逃避，最终将自己打败。实际上，问题绝大多数时候并不如我们想象的那样严重，只要我们撕破畏难、恐惧的面纱，就能很快地解决它。
怎样才能撕破畏难、恐惧的面纱呢？最有效的方法，莫过于强迫自己面对。
当一个难题横在我们面前，不要试图逃避，这是懦夫才会选择的道路，勇敢地站到勇气那一边吧！
建议
1开展理性思考，调整认知结构。
陶先生应冷静地从积极方面作如下思考：我怕什么呢？无非是怕测评和考核得罪人。
还没有做就下结论一定会得罪人，是否为时过早？
为什么不试一试？我有长期做人事工作的资历，只要办事公正，坦诚沟通，测评和考核方案得到总经理和大多数员工认可，还怕什么呢？
测评和考核是公司的中心工作，我不是孤军作战，有什么好怕的？
越来越多的企业启用这一方法，别人能行，我为什么不行？
任务虽艰巨，但有志者事竟成，我一定有办法完成！
只要我做得对，即使得罪了个别人，天也不会塌下来！
从而，丢掉患得患失、企图回避的消极想法，找回自信。
2进行行为训练，增强应对压力的能力。
陶先生可制定一个运用想象的方法作行为训练的计划，即：（1）设想测评和考核方案从编制到实施的全过程中，将经过哪些阶段；在这些阶段中，可能出现哪些矛盾，在员工中将会有怎样的心理震荡和情绪激烈的场景。
（2）让自己每天想象一个阶段，并想象自己是如何勇敢地去面对那些情景，如何依靠上司和员工的支持，如何成功地去化解各种矛盾的。如此循序渐进直至最后。逐步地增强自己应对复杂局面的心理承受能力，做好处理各种矛盾的心理准备。
（3）此种想象活动也可选择一位自己所信任的亲友一起参与和交流，以获得鼓励和支持。
格言
★半路退出游戏的人永远品尝不到胜利的喜悦。
五、效率低下的郁闷心理杜先生，39岁，某公司常务副总经理。
杜先生是总经理通过一家知名猎头公司招聘来的。
他长期在同类企业任技术副总，其业务技术能力在行业内是数一数二的。
杜先生进公司后发现，这里的员工早已习惯了慢悠悠的工作方式，良好的企业效益和福利待遇已使他们基本失去了危机意识和企业初创时的那种虎虎生气，办事情能拖则拖。这让责任心极强的杜先生很不习惯。
总经理是个乐天派，对杜先生的期望很高。他希望杜先生能拿出有效的办法来激活企业，给企业带来新气象。
为报答总经理的知遇之恩，杜先生唯有马不停蹄地工作。
他事无巨细都身体力行，亲自为之。唯恐他人做得不到位，唯恐有失总经理的期望。因此，搞得压力很大，十分疲劳。
杜先生的辛苦，大家是看在眼里的，都说，杜先生是个劳碌命，眼睛一睁，忙到熄灯。但下属并不高兴：“杜总谁都不相信，只相信自己。”“他从没有关心过我们有什么想法。”
苍天偏负有心人。三个多月下来，企业的成效并不明显。
今天，总经理同杜先生谈了话。自尊心特强的他早已听出总经理和蔼话语中的批评之意。总经理希望他的工作起色再大些，企业的工作效率再高些，并要求他注意争取下属更多的理解和支持。
“吃力不讨好！”从总经理的办公室出来，杜先生拖着疲惫的身躯心里甚是郁闷。他百思不得其解：本以为自己亲力亲为、身体力行，总会得到总经理和大家的认可，自己这十几年就是这样走过来的。这招怎么就不灵了呢？
今晚，杜先生本应去听课的。但他却走进了一家酒吧，要了一瓶酒，关闭了手机，一个人喝起闷酒来了。
分析
杜先生的状态是职场适应不良的问题。
职场适应，是指个体通过身心调整，对环境变化作出反应，并与环境建立平衡关系的过程。当个体长期在某种环境中生活并逐渐适应后，便会形成与环境相适应的思维模式和行为的固着状态。在个体转移到一个新环境时，往往会出现适应不良的状态，影响其自身的生活和工作效率。
杜先生应聘进入这家公司后，由原来分管技术的副总转为常务副总经理，主持企业的日常运行，职业角色的转换是比较大的。按照美国心理学家汤普森的权变理论，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，任何一个领导者，都应该根据环境的变化，而采取随机应变的方法。有效的领导不决定于领导者的品质与行为，而决定于领导者、被领导者、环境条件三者的配合关系，用公式表示，即为：领导有效性=领导者＋被领导者＋环境在这一公式中，环境是一个特别需要着重分析的概念。领导者的职责是要在领导活动中，自始至终地用环境分析来考察各项问题。例如：杜先生要通过情景诊断来形成管理目标；研究环境特征，分析环境影响决策的主要因素；每一种抉择，都要以最佳的形式同环境相适应，等等。
杜先生正是对出现的环境变化缺乏充分的应变，从而出现角色转换迟滞的情况。
建议
