罗先生从事技术出身，5年前转入管理岗位。他在一家小型的国有现代企业任厂长时，被公认是一个年富力强、有责任心、工作能力强的经理人。
两年前，上级公司将罗先生调到一家大型国有传统企业任厂长。哪知道从此他跌落到一个内耗和无休止纷争的团队里，这种郁闷是罗先生从业20年来从未感受过的。
在罗第一次召开的班子会议上，几个成员为小小的加班问题争得不可开交。后来罗发现，该厂的班子成员似乎特别爱争论，班子讨论问题几乎就没有统一过。不管是小事情还是大问题，不是这几个人反对，就是那几个人不同意。由于意见相悖，各方坚持自己的道理，互不相让，往往会议开得很长，要作出一个决定十分困难。
更让罗厂长郁闷的是，在企业启动机构改革和人选配备方案时，班子的争论和分歧更为激烈，无法达成一致意见。也不知班子成员中谁泄漏的消息，两周之后，就连群众中也开始热议起机构改革和人事方案来。改革方案还没有正式启动就陷入了僵局。
罗先生感到，这个企业的工作似乎注定要在纷争和分歧中挣扎。面对内耗和纷争，要强的罗厂长心力交瘁，失眠和烦躁随之困扰着他。郁闷至极的罗厂长走进了心理咨询室，道出了自己想退出职场、重回技术岗位的无奈心态，寻求心理咨询师的帮助。
分析
（1）从引发企业内耗的要素分析，有两种情况：一种是源于文化和制度，通常称为文化制度内耗；一种是源于人际间的不团结，称为人际分裂内耗。罗先生企业的内耗，当属文化制度性内耗。
（2）罗先生原先工作的单位，属小型的高新技术企业，人员结构新，运作机制新，文化倾向接近于现代管理。因此尊重、理解，合作、妥协成为团队成员自觉遵守的关系准则。即使是技术型的罗厂长带领这一团队，也感到完全能够胜任。
（3）按照班子团队的表现来分类，罗现在主持的企业领导班子属于“高澄清、高反应”的班子，其成员行为互动模式是：针锋相对，互不相让，挑刺现象多，情绪化倾向严重，误解增多。其中相当一部分的争论，属于“6、9现象”。
为6、9而争论不休的人们建议
（1）人们所有的情绪，除妒嫉情绪以外，都具有积极意义。罗厂长可在认知上对自己的那份郁闷情绪，做一个积极的解读，以恢复自信。
内耗严重的领导班子或企业，对每一个职业经理人，尤其是承担主要领导责任的职业经理人，都是一个棘手和揪心的问题。如果罗先生能解决好这份郁闷心情，跨过了这道坎，自己的领导能力和自我情绪调控能力都将会随之达到20年来从未到达过的水平和境界。从这一角度看，未必是坏事。
（2）罗先生现在主持的企业属未完成文化转型的大型传统国有企业。传统国企文化历来有“漠视管理权威的大民主”观念，而现代企业则更讲究管理层次和管理权威。罗厂长可结合企业改制转型，在管理上着手做文化转型的工作，借助专家和智囊团等社会专业资源进行文化策划和导入。应通过几年的不懈努力，从根本上改造形成文化制度性内耗的基础。
（3）加强学习，提升领导艺术和能力。罗先生不妨加入地方性的职业经理人沙龙。多交企业界朋友，充实自己的社会支持系统，以获取更多的信息和间接经验。
格言
★两个自作聪明的精明人还在持续着种稻种麦哪个合算的争论，“愚蠢”的农夫却已经在田里收割他种植的麦子了。
三、事不关己的冷漠心理林博士，女，40岁，市三级甲等医院重症部主任。
林女士于第一医学院病理学博士毕业，在三级甲等大医院工作已有12个年头，先后担任门诊医师，医务组长，病区主治医师。四年前任重症部主任，专事处理疑难病症、属医院中层干部。
在校读书时，林女士性格开朗，热心学校公共事务，是公认的活动积极分子。进医院工作后，热心开朗的林女士很快就融入团队，为领导、同事所接受。因此，她的事业发展顺利，成为医院少数几个跳级提到中层管理职位的年轻博士之一。
自3年前的一次医疗事故后，人们发觉原本活泼、开朗、热心的林博士变得自保、冷漠，似乎变了一个人：自己部门的事，她安排得有条不紊；两部协作的事“照章办事”，决不多做一点；至于管理上被称作边缘地带的事，则一律不沾边。久而久之，同事们戏称林博士的工作以身体为圆心，以手臂为半径，真正做到了“事不关己，高高挂起”。就连开会坐的位置，也从原来习惯坐在中间，而移到角落入座。别人发言，她似听非听，眯眼养神。轮到必须发言时，也是不疼不痒说几句。
然而，最近发生的一件事让林博士“吃不了兜着走”。
急症抢救室新进一危急病人，需重症部医生会诊。由于林博士的明哲保身，在可去可不去的情况下，借故未派人员参加，引发了部门之间的矛盾。事后，病人家属投诉医院不作为。在领导找林博士谈话时，她道出了自己的原由和感受：3年前，林女士出于热心，在兄弟部门忙不过来的情况下，主动出手，带领手下的一位医师，帮助处理病员的医疗事宜。事后由于两部门操作流程的差异，引起内部交接医嘱、记录不完整，导致医疗纠纷，最终院方败诉。为此，林博士领受了10年职业生涯以来的第一次全院通报批评。她心中很是委屈，从此下定决心再也不管闲事了。
闲事不管了，但林博士的委屈情绪并没有化解。最近的事件，使林博士的情绪更加低落，由冷漠变得有抑郁倾向了。
分析
（1）对于林女士来说，3年前的医疗事故是一次心理创伤性事件。由于她当时正经历挫折，处于情绪化状态，对事件作出了一个情绪化的经验归因：做分外事无功反招祸。正是这个经验归因，在她的心理上形成了负面的烙印。
（2）面对认知上的错误归因，林女士随后很自然地采取了错误的应对措施，冷漠是她选择的自保措施。她对工作态度的截然改变正是出于这种心理原因。同时冷漠的心也损坏了林在同事中的形象。
（3）错误的认知和冷漠的处世，与林女士原来的性格形成反差和冲突，故并不能使林女士快乐。相反，强制性的个性改变，一定会伴随着心理矛盾和痛苦。个性刻意地反向压抑，过度抑制自己的情绪，最终，导致自己出现了轻度的抑郁倾向。
建议
1调整认知。
3年前，林女士在受到处理、处于委屈情绪下发誓“再也不管闲事了”，是情绪化的决定——一种孩子式的赌气。心理学原理告诉我们，委屈心理只存在于孩子身上，其背后是将问题的解决寄托于别人（大人）。因此，委屈是内心无力感的一种表现。林女士有委屈的心态，反映了她的职场心理尚需充分成长。
2调整心态。
三年后的今天，在情绪比较稳定的情况下，林女士如果愿意对事件作正确的经验分析，就不难发现：兄弟部门热情相助与出医疗事故之间没有必然联系，缺乏统一的工作流程才是问题症结所在。林女士不妨以积极的心态，主动向院方提出建立统一的医疗工作流程，杜绝事件的再次发生。
3情绪释放，找回自我。
近期发生的事件，使林女士原本积郁了过多负面情绪的内心，又加重了同类情绪感受。建议她与领导沟通、与同事交谈，找心理咨询师用NLP简快疗法的情绪抽离方法，处理一下自己的负面情绪，找回活泼、开朗、热心的自我。
格言
★理想和热情是点燃生命和希望的火种。
四、用人不公的不平心理迫于市场竞争的压力和产品发展的需要，某集团公司将甲乙两厂合并组建了欣欣建筑机械设备公司。组建后的公司由原甲厂主要领导担任书记兼总经理。正当公司经营层准备甩开膀子大干一场的时候，却传来了原乙厂6个中层干部向集团公司提交集体辞职信的消息。
事情的起源是，乙厂的干部认为，组建后的新公司在人事安排和干部任免上不公：新公司任命的28名中层干部中，原乙厂只占7名；而调整出中层队伍的11名干部中，原乙厂却占了8名。
党支部改选，全公司10个支部，书记也都由原甲厂党员担任。
最近工会选举，仅有的2个原乙厂员工作为工会候选人，又都在差额选举中一一落选。原乙厂职工情绪激动，认为两厂合并用人不公，于是在用餐或工余时间，三三两两议论开来。这种观点和情绪由部分干部开始，逐步影响到群众。集团公司也收到了不少人民来信。最近原乙厂的6名中层干部集体辞职就是由此而来。
事件的发展引起集团公司的重视。经派人员调查，在配备党政班子和选举中并无明显不公的现象。那么怎么会出现这种情况呢？
领导请来心理学专家对该企业出现的问题从心理学角度进行分析解读，大家才恍然大悟，都交口称赞，原来心理学对管理还有如此之大的帮助。
分析
（1）企业管理，归根结底是对人的管理。因此，必须关注人的心理感受和情绪变化。一个好的管理大师，一定是一个心理大师。其实，企业在合并新建中的决策和做法没有错，如果在工作上更注意干部、员工的心理需求，兼顾他们的情绪体验，就可以平稳地渡过合并期。
（2）企业合并重组，意味着企业利益格局和人际关系将面临重大变化。因而，合并初期是敏感期。员工与原来的厂“断乳”后，在新企业的磨合中出于种种担心和不适应，心态较为紧张（特别是所谓处于弱势的干部和员工）。更需要被关注。
（3）人的注意力是有选择性的。做一个小小的实验：要求一个合作者，用5秒钟时间看下列数字，找出其中有几个6。
7694017
3586247
6460531
7104266
一般人都能答出有6个6。你再紧接着问有几个5。这时没有人能回答出来。这说明人的注意力是有选择的。案例中身处并厂初期的人们，很容易将注意力集中于人事变化等敏感问题，而忽视其他问题，造成看问题的片面。
（4）心理学中“关注就是强化”的聚焦效果，及因不信任引发“疑人偷斧”的放大效应，在这双重原理作用下，原本正常的人事变动，也变得质疑重重。工作中的一些瑕疵，也变成了不可接受的重大原则问题。
（5）人的情绪是会互相感染的。部分原本有想法的干部，通过情绪感染影响到部分员工，在非正式群体内完成了情绪互动、互相激化，最后在集群效应中被推向高潮，催化了群体辞职的过激行为。
建议
这里就化解6位中层干部的不平心理提出如下建议：（1）改变认知。无论是哲学理性还是生活经验都告诉我们，公平是相对的，不公平才是绝对的，绝对公平只存在于人的理想中。
（2）调整价值理念。有一首歌词道：“故事里的事，说是就是，不是也是；说不是就不是，是也不是。”世上的事本无意义，意义都是人加上去的。在案例中，同一件人事安排，三方得出结论却各不相同：公司领导层认为安排正确，原乙厂干部认为安排不公，上级领导经过调查认为“处理并无明显不公”。这就充分说明：价值只存在于人们的心中。生活中所有的冲突，背后都是价值理念的冲突。只有将自己的价值理念调整到接近现实时，冲突就会大大减少。
（3）角色重新定位，多角度思考问题，调整价值判断。从我是乙厂干部，转变为我是欣欣建筑机械设备公司的职工。由此出发，思考问题不仅要看到数字6，还要看到除6以外的3、4、5、7、8。价值判断从任命干部以人数多少来衡量公平，调整为“只要有利于公司发展就是公平的”。这就能有效地化解不平心理。
格言
★只有有公平心的人，才能体验到生活中的公平。
五、曲高和寡的孤独心理贾先生，58岁，某大集团公司董事长。
贾先生是个极有才华的人，被行业和领导公认为老法师。他长着一张刚毅而又聪慧的脸，双目炯炯有神，两道粗黑的眉毛内夹杂着几丝长长的白眉，在你面前一站，一副不怒自威的样子。
论知识，他勤于学习，学识渊博；精于思考，思维缜密；观念超前，思想有深度。
论能力，他政治经济工作，样样精通，经验老到，决策能力和管理水平在同级干部中更为突出。
论威信，他足可以在数万人的集团公司呼风唤雨。在他身边工作的人都认为跟着他能学到不少东西，有长进。集团公司能发展到今天，他功不可没。当然，人做到这个份上难免有点清高，也是可以理解的。
就是这么一个事业有成、威望极高、堪称楷模、几乎临近“随心所欲”境界的高层次职业经理人，近年却滋生了心理孤独的问题。
原来贾先生担任董事长、主持公司工作已有12个年头。令他失望的是，在12年中，他的办公室是最安静的。他的下属中，可以够得上与他交流思想的，几乎没有；能探讨问题的知音少之又少；就是学识上能与他对手交谈的人也找不出一个。尽管工作能得到众人的支持，但最让贾董苦闷的是，自己每次在领导层提出的管理理念和措施，都需要再三解释才得到大家一知半解的理解。有时他心里也清楚，不少决策是凭借自己的威信通过的。
近两年来，随着贾董年事渐高，他希望自己一手创下的事业，有个稳定发展，可是跟得上自己思想节拍的中意的接班人却迟迟没有找到。一丝孤独和忧伤时时袭上贾董的心头：有时鹤立鸡群、曲高和寡竟是如此的无奈。想到这一切，贾董的思绪常常会陷入一种莫名的孤独、荒凉之中。
分析
