在公司并购时，应该优先考虑两者的企业文化是否能够融合，文化对接上的错误是不被允许的。另外也不要涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
——杰克·韦尔奇
并购的前提往往是出售
在过去的几年里，我得到的一个重要的教训就是，在很多情况下我还是太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快些，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
——杰克·韦尔奇
1954年，《财富》杂志第一次推出了它的财富500强排行榜，这个榜单以各家企业一年的营销额为指标，排列出当年《财富》杂志社所认为的全球排名前500家的企业。时至今日，《财富》的世界500强排名已成为全球企业关注的焦点，而企业规模经济的优势也伴随着排名深入人心。
大不一定强，大也不一定美。实际上，在任何时代都有学者对规模经济提出过质疑。远如“经济学鼻祖”亚当·斯密就认为企业分工对效率的提升更重要，近如“竞争战略之父”迈克尔·波特也认为企业到一定规模后反而有规模不经济的可能性。
但尽管学界从未停止争鸣，一个事实是，按规模——甚至不是按盈利——来衡量一个企业在行业内的地位，仍是当今企业界的主流标准。的确，规模经济的好处太显而易见了。随着产量的上升，边际成本被不断减小，企业也将在人才、品牌、议价能力、社会形象等几乎全方位建立优势。所有的这些，并购都能很好地完成。
并购的另一个好处是，如果能并购如优势互补的资产，典型的如以市场换技术，或以资本换渠道，那么，并购完成后的双方将形成“1+1>2”的双赢。这是比单纯增加单一品类产量更高明的战略布局。
由此，不断扩大产量、持续实现并购、在每年的世界500强排名中“奋勇攀登”，就成为几乎每一家大企业CEO的重要任务——如果不算首要任务的话。
而杰克·韦尔奇在并购上，显然有更胜人一筹的思路。既然收购某些资产是为了让公司更上一个台阶，那么，何不找到那些正在拖公司后腿或至少是相对无用的资产，把它们出售掉呢？减掉一个负数，同样等于加上一个正数！何况出售资产也能回收相应的资金。
通用电气公司的家用电器业务正是这种“糟糕的业务”。事实上，尽管像通用电气公司这样庞大的多元化商业帝国无论生产什么都不足为奇，但是，当我们已熟知波音客机的引擎、划时代的化合物质、顶尖的医疗器械上会被打上通用电气公司的经典蓝色商标时，我们看到烤箱、熨斗、搅拌器、吹风机上也有这个商标毕竟会有些不习惯。可以说，这些产品共同享有着GE的品牌，其实是对这个百年老字号某种程度上的损害。
这些中小型家用电器不仅技术含量低，而且难以有产生创新性或革命性产品的潜在空间。比如杰克·韦尔奇曾记得此部门的一项重大突破性质的产品，就是一个能更便捷削去土豆皮的电动器具。也正因为其研发投入、制造成本都比较低，此细分市场正严重面临着亚洲各级规模的制造商的竞争。而随着竞争的加剧，各零售商的顺势“趁火打劫”也在进一步压缩其利润率。
于是，出售这一资产被迅速提上了韦尔奇的议事日程。
这一决定迅速吸引了布拉克—戴科公司（Black&Decker，简称B&D）的目光。对于这个小家电巨头来说，其在电动工具领域的品牌优势，加上其在欧洲市场所拥有的较好的市场占有率，使布拉克—戴科公司决心通过收购通用电气公司的家用电器业务，从而开拓新的领域。
布拉克—戴科的一位董事皮特·彼得森（Pete Petersen）给韦尔奇打了电话。这位投资银行家表明了自己的目的：代表布拉克-戴科的董事长拉里·法利（Larry Farley）来询问收购事宜。初次的谈话让双方都觉得存在交易的基础，于是两天后，彼得森、法利和韦尔奇来到了通用电气纽约办公室详谈。韦尔奇的报价是不能低于3亿美元，而且家用电器业务的负责人鲍勃·赖特将留在通用电气公司。鲍勃是韦尔奇从考克斯有线电视公司相中的千里马，一旦家用电器业务交易成功，韦尔奇将马上给鲍勃全新的挑战和更理想的职位，这也是韦尔奇向来的人才理念——敢于发掘，尽展其才。布拉克—戴科公司方面，两人都同意谈判继续深入下去。
谈判进行得非常成功，几周后，GE的家用电器业务就以3亿美元的价格，被成功出售给布拉克—戴科公司。而此次谈判建立的信任基础，也让韦尔奇与皮特·彼得森日后有了更多成功的合作。此次谈判其实遭到了不少员工的反对，韦尔奇甚至收到了部分人的抗议信，这还是他上任以来的第一次。但是，这次的业务出售完全符合通用电气公司的整体战略利益。杰克·韦尔奇是不会为了做正确的事而害怕任何人的反对的。
不仅是对于3亿美元的“小”业务，韦尔奇看准了就会坚决出售，哪怕是对于数十亿美元的重量级资产，只要出售确实是利大于弊的，韦尔奇也一定会排除万难、促成交易。
时间进入到20世纪90年代，伴随着冷战结束，航天产业也从虚火渐渐回归理性。市场在迅速萎缩，各家巨头的生产力却仍在节节攀升。韦尔奇已认定，通用电气公司庞大的航天业务，此后将成为整个企业的包袱，此时不售更待何时。
杰克·韦尔奇联系了一家专业的航天产业企业——马丁—玛丽埃塔公司（Martin Marietta）。马丁—玛丽埃塔“吃掉”这份资产的双赢效应是显而易见的：一方面，这将大大提升马丁—玛丽埃塔在本产业内的地位与话语权；另一方面，通用电气将得以成功抽身，与“拜占庭式的政府审批制度”打交道、被司法部高官“强烈关注”的噩梦将通通成为回忆。
公司的CEO诺姆·奥古斯丁（Norm Augustine）对通用电气的航天产业资产十分感兴趣，但他同时也很怕与通用电气的交易会损害马丁—玛丽埃塔公司的独立地位，丧失其经营的自主权。韦尔奇向奥古斯丁保证，公司的控制权绝不是此次交易的砝码之一，于是，谈判得以深入开展。
这期间，奥古斯丁展现出了极大的诚意。他们甚至还罕见地对参加谈判的投资银行家和律师保持了一定的独立性，直接进行CEO对CEO式的、推心置腹的谈话。比如，奥古斯丁本人就多次深夜奔赴韦尔奇的办公室，与韦尔奇、丹尼斯·戴默曼等通用电气公司最高层一谈就是几个小时。三个星期后，这笔数额为30亿美元的交易顺利完成。甚至当马丁—玛丽埃塔公司一时间只能拿出20亿美元时，通用电气允许了可兑换优先股的办法来解决资金短缺——马丁—玛丽埃塔四分之一的股份收归GE。
不仅在交易披露的当天，两家公司的股价都有大幅的上扬，而且随着两年后马丁—玛丽埃塔公司被军工巨头洛克希德公司（Lockheed）收购，通用电气甚至在持有马丁—玛丽埃塔股份方面就等于净收益了30亿美元。
简言之，这笔交易成了同时期航天业务并购方面的典范。
韦尔奇曾在回忆从前的业务出售时表示：“在过去的几年里，我得到的一个重要的教训就是，在很多情况下我还是太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快些，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。”这当然有谦虚的成分在内。但是，我们仍然可以清晰地看出，韦尔奇对于一些非优势业务的出售，是抱有多么果决的态度。出售不良或相对无用的资产，除了能回收一部分资金，更重要的是，这将更好地完成公司的战略聚焦，让公司的核心业务得到地位的加固和资源的聚合。出售掉一部分“旧GE”的杰克·韦尔奇，真正想要的，其实是打造一个更完美的新GE。
并购美国无线广播公司
广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源，以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自于那些当时并不太引人注目的资产。
——杰克·韦尔奇
在出售资产时的决绝，往往预示着在并购资产时的热忱。
杰克·韦尔奇在20世纪80年代初真正掌管通用电气以来，大大小小的并购不计其数，通用电气也在这一次次交割中不断走向新的高度。这其中，最具代表性的一次收购，应属1985年那次“成为通用电气公司的一个转折点”的，对美国无线广播公司（Radio Corporation of America，简称RCA）的收购。
即使不考虑其天文数字般的收购金额，光是通用电气公司决定涉足公司此前从未有经验的广播电视行业，就足以令这笔交易蒙上一层神秘的色彩。但事实上，在韦尔奇的分析中，此交易不仅合理，而且及时，它是整个通用电气公司进一步扩张的绝佳机会。
20世纪的80年代，全球的目光都在聚焦一个亚洲的岛国。此时，日本的许多企业已经渐渐走出此前的困顿，开始在世界的每一个角落和欧美各顶尖企业近身搏杀且不落下风。有一个事例令杰克·韦尔奇至今仍记忆犹新。他20世纪70年代在通用电气公司的一家日本合资公司中参观，此合资制造厂的工人进行超声探测器的性能检测时，居然只需要在自己身上涂上一些膏体，然后直接拿样品在身上测试出结果。而如果是在通用电气的美国本土工厂——哪怕是生产效率最高的模范工厂，这项工序都将繁复得多。
高效率、低成本，这是日本企业当时典型的撒手锏。日资巨头们在制造业的大部分细分市场里横冲直撞，如入无人之境。
作为世界级的经营者，杰克·韦尔奇当然明白，在大势有变的情况下，战术的调整作用已很有限了，必须在战略上有所转变。面对众多领域渐渐变成“红海”，韦尔奇必须开拓出一些新的“蓝海”，才能从根本上化解眼前的竞争危机。
而食品行业、制药行业以及广播电视行业，正是韦尔奇经过深思熟虑后得出的三个答案。美国是世界第一农产品强国，其农作物产业的巨大优势，就是到现在也没有国家能真正挑战。美国在药物研发方面也有巨大的技术优势，这一领域内，以日本为例，至今也没有一家真正的顶级药企。传媒业这一对文化软实力、信息技术、人才、语言等各方面均有较高要求的产业，也是值得投入重金的朝阳产业。诚如韦尔奇本人所言：“广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源，以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自于那些当时并不太引人注目的资产。”
分析之后，就是做出决策。食品业和制药业当时并没有值得通用电气公司做大动作的公司。但广播电视业则不然。
