促进这一变革的是JIT(justin time，准时生产方式)、快速反应及时间竞争等经营理念的出现，因为它们要求整个企业所有活动的合作。而且，原材料的供应和产品的分销可以共享企业资源，例如车队或仓库等，为了使资源利用率最大化，也要求各部门之间的密切协作。物流信息系统的快速发展也促进了第三阶段组织的形成，信息技术可以用来计划和运作一体化的物流系统。第三阶段的物流组织有以下四个方面的特点：
①物流的每一个领域(采购、制造支持和物资配送)被组建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流系统内完成。由于运作责任得到很好的界定，作为一个运作单位，它对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元在运作上是自主的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。
②在物流支持下的各项活动的目标都是为运作服务，物流支持给这些共同的服务确定了方向，使总的物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果而并不着重强调其作为一个职能部门。这个新的组织管理每日的物流工作，它被建设成为矩阵负责制，从而可在物资配送、制造支持和采购运作之间进行直接的沟通。
③物流计划包括了协调运作管理信息系统的全部潜力。订单处理是物流系统进行运作的起点，并且产生以后活动所需的完整数据。物流计划是建立在市场预测、订货程序、库存状况和所要求的战略能力基础上的，物流计划促进了一体化物流管理的完成。
按确认的要求，计划单位通过协调生产时间计划、能力计划以及物料需求计划而使生产系统有效运作。
④总的物流规划和计划控制处在第三阶段组织的最高层次上。这两项努力的结果促进了一体化，物流规划关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。
第三阶段物流组织形式为指导从原料采购到客户发送，从财务到人力资源的有效应用提供了一个条理分明的管理模式。尽管功能一体化的理念是合理的且符合常识的，但实践中并非总是得到高度的认同和有效的实现，重新配置管理权限和责任的企图一般会受到原有的组织习惯的抵制。
2.从注重功能到注重过程的转变
当过程一体化的管理思想逐渐得到关注时，企业开始意识到面向功能的组织方式不是物流管理的最佳方式。目前一个明显的趋势是物流组织不受功能集合或者分隔的影响，而是将其运作能力用来更好地支持以过程为导向的管理。物流管理的一个重要任务是将库存定位于有利于产生销售利润的空间和时间。这种支持活动必须持续进行，并通常需要在大的范围内完成，这意味着物流应该是所有过程中的一个部分。物流组织的理想结构应该可以把完成本职工作作为支持过程的一个部分，同时取得功能一体化效果。
(1)过程一体化
过程一体化要求物流与市场营销和制造等领域相结合，将运输、库存、新产品开发、柔性制造和顾客服务整合起来，这才是真正的努力方向。这意味着必须将传统的单一功能部门融入过程中，这种融入要求将传统的组织结构分解，然后用新的方式来重新组合。新的组织形式以顾客导向和分享信息为特征，使用信息技术来协调或指挥整体任务的完成。
过程管理需要对传统的组织方式进行反思，组织设计应以过程一体化为目的来进行。这种结构的重新定向与传统的指挥控制结构不同，从职能重心到过程重心的转变可以减少对中层管理者的需求，因此支持职能管理的官僚组织结构开始向着扁平化、面向过程的方向发展。物流管理面向过程的转变，意味着它将把所有努力集中于新产品开发、按客户订货生产，并适时发送产品。将物流作为过程来管理的目标在于三个方面：
①所有的努力必须集中于对客户的增值方面。
②能满足将物流作为过程的一个组成部分的要求，而且具有不论其功能组织怎样都能有将工作做好的全部技能。
③在一个过程框架中完成的工作应该有利于综合。随着系统整合，作为一种过程的工作设计意味着总的组织结构能够实现以最小投入取得最大产出的目标。
(2)跨职能过程小组
跨职能过程小组的实施可能会对传统的命令和控制型的组织结构进行分化。这种分化有三个方面的驱动力。
1)顾客。全球化市场使得顾客有大量产品可以选择而且能够得到更多的信息，他们要求更多的增加价值的服务和更复杂的选择权，顾客行为正发生着显着的变化，对品牌的忠诚度逐渐下降。企业必须寻求新的方式以满足这些顾客的要求并尝试重新设计市场策略组合，而物流则提供了一个取得竞争优势的途径。
2)产品生命周期。缩短产品生命周期产生的结果是减少研究和开发的时间。这要求加快新产品的营销和服务，并对市场营销、制造和物流运营提出更高要求。命令和控制型的组织结构限制了应对这种快速竞争结构的柔性，以订货周期为核心的过程管理可以减少浪费和重复操作，从而减少营销的时间，增加系统柔性。
3)组织结构。权力分化也发生在组织结构中，多等级的组织结构出现扁平化的趋势，许多原本内部完成的职能开始外包，而且经理的职责也延伸到传统的职能界限外。
3.虚拟组织
随着信息技术的发展，正式的层次命令和控制型组织结构可以被非正式的电子网络(即通常所说的虚拟组织)所取代，计算机网络技术为组织在未来的发展提供了广阔的空间。
关键的工作团队可以通过电子网络连接、整合，完成至关重要的活动。这些工作团队成员的相互关系是透明的，传统的正式组织结构图可以与实际工作流无关。事实上，物流的未来组织应该在组织中实行功能分解，将注意力集中于工作流而不是结构，这会使物流组织更为紧凑和有效。当前已经存在的信息技术已使得虚拟化结构的协调行为成为现实。
为了完全利用信息技术带来的好处，组织结构将发生巨大的变化。完全分解原先的组织是实现虚拟组织的前提，但是从另一方面来说，经过这么多年的发展，命令和控制型的结构在人们心中已经根深蒂固，很难接受改变。所以，从这个角度来说，虚拟组织遇到的最大障碍是如何转变管理观念。
12.1.2 物流运输组织模式的设计
1.运输组织的选择
在企业既定的组织结构下，物流组织还可能有一些基本的选择，这些选择可以分为正式的物流组织、半正式的物流组织和非正式的物流组织。
(1)职能型正式组织
在职能型组织结构中，有对于物流活动有决策权并承担责任的正式组织，并且有具体负责的部门和人员。当物流活动对企业而言很重要时，企业一般建立正式的组织结构。这种组织中一般包括：由一个职位较高的物流经理统管物流活动，赋予物流经理足够的权力以与其他职能部门合作。
这种正式的组织方式的好处有：
①物流在组织结构中被提升到和其他主要职能部门相当的地位，这使得物流活动与市场、生产、财务部门获得相同的重视程度。在解决内部冲突时，物流经理可以与其他部门经理平等对话，有利于实现企业总体的经济目标。
②物流经理下面可设分部门，分部门独立运作。分部门既可以集中精力提高管理水平，又可以加强相互协调合作。
(2)矩阵型半正式组织
物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，很多情况下，物流管理人员负责包括物流与其他几个职能部门相交叉的合作项目，这种结构方式称为矩阵式组织，其运作贯穿于组织作业全过程。
在矩阵组织中，物流经理负责整个物流运输系统，但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构仍然没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查。各部门协调合作以完成特定的物流运输项目。尽管矩阵组织不失为一种有效的组织方式，但是权力和责任的界定都很含糊，这很可能导致决策的迟缓。
(3)非正式物流组织
物流运输组织的主要目标是使不同的物流活动能与运输活动之间保持协调一致。
这种协作可能靠一些非正式的组织方式达成，即不改变现有的组织结构，靠合作和建议等方式来达成负责这些活动的员工之间的协作，良好地协调各种物流活动与运输的关系。
首先是建立激励机制。有的企业把运输活动分归不同部门管理，为了协调它们之间的关系，常需要一些激励机制。传统的管理模式中，预算是许多企业主要的控制机制，这通常不利于激励协作关系。比如说，为了降低库存成本而导致运输费用的上升在运输管理人员看来是不合理的，因为运输管理人员的表现主要是靠运输成本与预算的比较来衡量的，库存成本并不在运输管理人员的预算职权范围内，这可能导致管理人员为了完成自己的预算要求而并不愿意提供全力的协作。因此，为了促进合作，常需要一些其他的激励机制，包括：
①建立各种物流活动之间的转换成本。例如，假设为了大批量运输而减少运输成本和降低运输频率，这会使得库存超出合理水平，从库存管理目标看，由此导致库存成本的提高应该可以要求运输部门分摊。运输管理人员可以合理估计运输方式选择对物流成本的影响，然后基于此作一个成本权衡，从而合理地选择决策。
②共享物流成本的节约，在所有成本模式有冲突的物流活动之间进行再分配。这种方法可以很好地激励他们之间的合作，因为只有合作才能带来成本模式相冲突的活动之间的权衡，从而得到最低的成本。
③高层管理者对物流决策和运作的关注也是激励协作的有效方式，对于职能部门之间的协调和支持至关重要。
其次是建立协调委员会。协调委员会也是一种非正式的物流组织。委员会的成员由各主要物流环节的人员组成，委员会提供了沟通的方式，有利于各环节的合作，是解决协调问题的一种简单直接的方式。协调委员会都可以解决特定状况下出现的问题，比如新的运输设施的利用问题等，但委员会一般是为实施某些特定的任务而组建的。
与协调委员会类似的一种非正式物流组织是工作小组。工作小组的任务是对交叉职能的工作进行安排和管理，是一个以完成基本工作为目标的相对固定的组织形式。小组成员来自不同的背景，有不同的经验和知识，他们之间的协作所产生的成果显然比成员各自技能的简单相加要有效得多，所以不失为一种高效的组织方式。但是，在组建工作小组时，却常常会碰到一些障碍。比如难以树立一个共识的目标，而且在小组工作中，个人之间的职责和权力分配难以清晰界定，这造成了管理的困难。另外，各成员有不同的背景，他们之间的协调和沟通往往也是个难题。
2.影响组织选择的因素
物流组织的选择不可能脱离实际的约束条件而进行理想化的设计。确定物流组织模式主要受以下因素约束：
(1)分散化结构—集中化结构
集权和分权是管理学中一个关于组织方式的争论不休的问题，物流活动应该集中管理还是分散到不同的部门分别运作也是这一问题的具体化。分散化结构和集中化结构最根本的区别在于分配到每一运作单位的权力和责任的大小。集中化的组织把所有的物流问题从企业总的层面来统一考虑，总部统一制订物流计划和实施，并控制每个单位所使用的承运人和供应商；分散化物流组织则是把物流职责分别分到各分部中去，在一个完全分散化的结构中，每一分部都有自己的物流组织，自己制订物流计划并独立运作。
①集中化管理能够直接控制物流活动，并且统一计划整个企业的所有物流活动，能带来一定的规模效应。运输活动就是一例，许多企业都有自己的车队，企业统一安排可能找到合适的回程运输，这种均衡是分散化管理无力做到的。共享仓库、采购、订单处理数据等也可以提高效率。
②分散化管理则比较灵活，对顾客需求反应较快。如果不同产品的营销、物流和制造特性显着不同，很难寻求规模经济时，分散化管理是一种有优势的方式。
两种方式都有明显的优点和缺点，应在选择物流组织方式时把两者结合起来考虑，构建一种能结合两者优点的组织方式。仅就物流运输而言，集中化物流运输管理一般能实现较高的物流效益。
(2)直线结构—职能结构
传统的组织结构中，虽然在计划制订的过程中可能有员工参与，但操作过程则是严格按照直线结构的命令和控制方式来进行的。现在直线指挥和职能参谋这两者之间往往没有绝对的界限，例如许多企业对物料的移动和存储没有直接指挥的组织方式，而是在物流运输组织中建立一种协调机制，由专职员工负责，这种情况下物流运输管理人员对于其他职能部门(市场或生产等)主要起咨询作用。这是一种直线单位结构和职能部门结合应用的情况，适合于：
①直线或职能组织在现有人员之间引起不必要的冲突。
②物流活动相对于销售、生产以及其他活动不太重要。
③计划相对于行政管理而言较为重要。
④在产品分销中，物流是作为一种共享的服务。
在直线单位和职能部门结合应用中，物流人员起的是一种建议作用，所以在这种组织定位中，可以给予物流人员更多间接的权力。
(3)大型企业—小型企业
从成本核算角度而言，小企业的物流活动反而更重要一些，因为它不像大企业在采购和物料运输时容易产生批量经济，成本更难以降低。小企业一般采用集中化的组织方式，物流运输活动也不像大企业那样有明确的界定和清晰的结构。
