3.3.6.家族成员退出机制——美、日家族成员的退出
美国家族企业的退出机制主要有三种情况：一是基于评估的退出机制：所有家族男性成员都在企业里得到一个起步工作，在企业里工作五六年后，4~5位家族长者会对其表现作仔细地评价。如果评估的结论是这位年轻家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。二是股权集中的退出机制：家族成员通过股权集中控制企业，使其他股东逐步退出企业，比如家族企业主要创始人出钱使自己的兄弟或者堂兄弟放弃家族企业，逐步掌控家族企业的股权。三是契约关系基础上的退出机制：19世纪四五十年代，新能源、新技术的发展，促使美国家族企业大量引进支薪经理阶层代替家族成员对企业进行管理，强调以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情。
日本家族企业的退出机制主要是长子继承制意义的退出机制。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年后必须离开家庭外出谋生，加入家元（家元是日本式行会组织，是非血缘、非地缘的组织，一个家元就是一个利益集团）拜师学艺。这种长子继承制，某种意义就成了日本企业家族成员的退出机制（王连娟2006）。
3.4.宁波家族企业传承模式的选择
3.4.1.子承父业：宁波家族企业的首选继任模式
在传承方面，宁波家族企业不具有什么特殊性。目前我国部分成功传承的家族企业也主要采用子承父业。“子承父业”是主流模式。宁波家族企业也理应首选子承父业模式，实际情况也是如此。陈凌、应丽芬（2003）运用Gersick三极发展模型，对国内外家族企业较为普遍的“子承父业”模式进行理论分析认为，中国当前家族企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的多重影响而会呈现出多样性结果，其中“子承父业”模式仍然是主流接班模式。
3.4.2.职业经理人模式
（1）引入职业经理人的必要性
一方面宁波家族企业引起规模比广东家族企业相对较小，所选用职业经理人模式比例也小于广东，但随着企业的发展，规模的扩大，该比例会进一步扩大。
另一方面因“子承父业”的接班方式局限性，该模式也是可选择的重要模式之一。“子承父业”的接班方式肯定有局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管许多业主尽力给予子女最好的教育乃至商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣和才能。尤其是有多个条件相当的继承人选时，权力交给谁的问题可能会导致家族内部的分裂，进而可能导致企业的分裂，结果上一代辛辛苦苦创下的家业就被毁掉了。对此，一些家族企业管理者已经认识到了这个问题，并且已经不排斥职业经理人进入家族企业。选择职业经理人接班的好处有以下两点。一是可防止企业内部关系复杂化。由于血缘关系和亲缘关系的介入，家族企业内部会形成各类利益集团，管理者在处理各种利益关系时进退两难。二是可防止创业元老居功自傲而导致的决策失误。随着企业的发展，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这就要求企业家审时度势、科学决策，采用新的决策手段和决策模式，如果单凭过去经验和感性认识，就很难运筹帷幄了。这就要求决策者不能满足现状，要通过不断学习，更新理念，掌握新的决策模式及决策手段来避免，例如利用“外脑”决策等。总之，我国及宁波家族企业选择“子承父业”模式，是由传统伦理、企业环境等许多因素决定的，是一种比较现实的、各方面都能够接受的方式。只要家族成员有能力和兴趣，应优先考虑这一模式。如果家族成员的确不适合或者没有能力接管家族企业，应选择优秀的职业经理人来管理企业。
（2）“引入职业经理人”方式
静态博弈：首先，这种博弈表现为静态博弈，其起始点可以追溯到从职业经理人进入家族企业经营管理之前的业绩表现开始，家族企业创业者考虑企业长期发展时，考虑到企业的接班人问题时，权衡利弊，最终在传递给子女和引入职业经理人两者之间进行选择。这个过程可理解为，参与人（创业者和职业经理人）同时行动或非同时行动，因为是职业经理人在其他企业的业绩表现的好与坏并非必然导致此博弈的开始，这是隐性、潜在静态博弈的过程——创业者是把职业经理人的绩效表现作为考虑因素之一，而职业经理人此时未必知道这一点，当然说不上知道先行者（创业者）采取什么样的行动，所以说，职业经理候选人在市场上的价值体现与创业者考虑传承问题可能是同步也可能有先后顺序（陈瑛2006）。
不完全信息动态博弈：企业一旦选择了引入职业经理人经营管理企业，创业者与职业经理人的隐性博弈随即发展成为显性博弈。换而言之，企业的所有者（通常是创业者）与职业经理人的动态博弈中，行动有明显的先后顺序，且后行动者可以观察先行动者的行动，获得有关先行动者偏好、战略空间等方面的信息，不断修正自己的判断。当然，先行动者知道自己的行为有传递自己特征信息的作用，就会有意识地选择某种行动来提示或掩盖自己的真实面目（陈瑛2006）。
3.4.3.“世袭”+“职业经理人”
鉴于家族企业发展历程及自身经营的独特性，考虑到职业经理人市场的不规范，再加上信用危机的影响，“世袭”这种传承模式对我国及宁波家族企业来讲有其特殊的适应性。但随着市场竞争的加剧，中国企业的职业经理人在市场竞争激烈的行业中必将较快地出现。随着国内企业日趋朝着国际化、信息化、规模化的方向靠拢，迫使企业原来的创业者急需找到与之相适应的经营决策者。如果其内部没有合适的人才，那么就要到企业外部去找。这就要求家族企业不应拘泥于传统的传承模式中，“世袭”固然对企业发展有保障，但必须建立在继任的家族成员一定能够称职的基础上。随着经理人市场的不断完善，“世袭”+“职业经理人”将成为近期民营企业传承模式的发展方向，并至少应达到以下三个方面的要求：一是继任的新决策层必须有能力胜任该职务。家族企业的少帅们纷纷在“二次反思”中出国学习，其主要目的就是提高自身对企业的适应能力。
通过对开放组织理念的学习，用科学化的、群体智慧的决策方式代替家族式的、个人独断式的决策，充分调动各方面的工具为己所用，尽量避免“世袭”的先天缺陷，实现真正的团队作业。二是建立现代企业制度，尽快将所有权与经营权分开，实行科学管理。民营企业基本的经营特征应当是自主经营、自负盈亏、有竞争力的经济实体。而只有股权多元化、分散化才有助于实现上述目标。董事会集体决策是现代公司制最典型的特征，通过将放权和股份制结合，来建立企业内部的利益共同体平台，并实行实践验证的最有效的管理方式——委托代理制和员工参与制，使员工持股和引进职业经理人真正运行起来，增强企业的竞争力。
三是建立、健全企业退出机制。民营企业不能幸免元老退出问题所带来的压力，下一代的接任意味着在管理层甚至决策层注入新的血液，因此元老如何安置成为民营企业在传承之后主要解决的问题。对于家族企业来讲，必须建立、健全企业的退出机制，有资历的人不一定给他们职位，但必须有待遇和奖励，使他们能够从别人的经营和管理中获得更多回报，使他们比较甘愿地协助职位上的年轻人工作。（杨信伟，孙平2002）参考文献：
［1]陈丽芬.民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析［J].南京理工大学学报（社会科学版）2002，2.
［2]杨波，李时彦，刘小平.企业生命周期与激励性报酬制度［J].四川商业高等专科学校学报2002，2.
［3]窦军生.邬爱其家族企业传承过程演进：国外经典模型评介与创新［J].外国经济与管理2005，9.
［4]何心展.家族企业经营管理层的换代与继任［J].外国经济与管理2003，5.
［5]何心展.小型家族企业的传代与继承时机［J].浙江海洋学院学报（自然科学版）2003，3.
［6]张瑞，徐明.中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析［J].现代管理科学2006，8.
［7]范升红，徐伟军，姚明龙.子承父业：国内家族企业代际传承的必由之路［J].经济论坛2004，18.
［8]万希.我国家族企业接班人模式的比较和分析［J].经济经纬，2007，1.［9]李强.家族企业传承模式［J].企业管理，2006，2.
［10]王连娟.家族企业传承经验借鉴和理论思考，［J].开发研究2006，2.［11]陈瑛.我国家族企业的代际传承分析［J].现代企业，2006，5.
［12]杨信伟，孙平.试论中国民营企业的传承模式［J].工会论坛，2002，5.
［13]侯渡舟.家族企业及其转化［J].西安建筑科技大学学报（社会科学版）2001，2.
［14]储小平.职业经理与家族企业的成长［J].管理世界，2002，4.
［15]陈凌，应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新［J].管理世界，2003，6.
［16]储小平.职业经理与家族企业的成长［J].管理世界，2002，4.
［17]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长［J].管理世界，2003，6.
［18]许忠伟，于秀慧.家族企业的传承冲突与解析［J].湖北经济学院学报2006，2.
［19]潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题——兼论家族企业在中国的历史命运［J].中国农村观察1998.1.
［20]姜福华.家族式企业发展环境研究［D].中国海洋大学，2003，4.
［21]张华，王晓芳.中小企业与家族式产权制度［J].甘肃社会科学，.
［22]张华.家族式企业及其特征分析［J].西南民族学院学报（哲学社会科学版），2001，10.
［23]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题［J].中国社会科学，2000，5.
［24]张亚.建立家族成员退出机制应注意的问题［J].经济研究参考，2002，15.
［25]韦前.我国近年有关家族企业与家族式管理问题的研究综述［J].学术研究，2001，5.
［26]张亚.家族企业需建立家族成员退出机制［J].宏观经济研究，2001，11.
［27]靳明，裘华鸣.中小企业不同发展阶段的融资体系探讨［J].财经论丛2001，3.
［28]薛智谊.宁波民企“老总信箱”拉近劳资双方距离［N].东南商报，2007-06-05.
